• 
  马克思主义基本原理概论(2013年修订版)
  ￥8.40
• 
  并行计算──结构·算法·编程(修订版)
  ￥14.60
• 
  分析化学
  ￥15.20
• 
  软件测试(原书第2版)
  ￥12.00

亨茨勒以幽默而直言不讳的文字为我们描述了企业管理中那些经典现象:令人厌倦的开会狂,能力有限的管理者,沉溺于琐碎事务的经理人,以及将每个大胆想法扼杀在萌芽中的、控制欲强烈的老顽固……
对于如何管理,亨茨勒有自己的看法。在他看来,经营一家企业,有时更像养一头奶牛,只有持续用心关注,才能让奶牛更好地成长。

1 逃避现实
2 农夫的关注让奶牛茁壮成长
3 不知道下一步该怎么办,就成立一个工作圆桌小组吧
4 德国人意味着“很多人”
5 酋长太多印第安人太少
6 ***可贵的“独断精神”
7 下级听不到上级的声音
8 “彼得原理”
9 少而精,多则滥
10 过度透明带来不满
11 如果是为了未来的保障……
12 错总在别人
13 战略是95%的汗水加上5%的灵感
14 忙碌工作是为了掩饰能力低下
15 对我来说,你就代表整个壳牌公司
16 说尽了所有的话,却无法面面俱到
17 与其深入了解,宁愿偷懒选择相信
18 矮人看场,无法前进
19 熟知众所周知的常理
20 无形价值越来越重要
21 投入三分之一的精力就够了
22 Nimbys还是圣弗洛里安原则
23 谁不紧跟时代的步伐,必将受到生活的惩罚
24 两个互不理解的世界
25 If you pay peanu,yoLl get monkeys
26 德国并没有说的那么差

2 农夫的关注让奶牛茁壮成长
有一家百货商场凭着其“这里应有尽有”的口号在德国市场发展壮大,他们便想带着自己成功的商场计划进军海外。多次到法国考察之后,他们认为与法国同行一争高下的时机已经成熟。如果将巴黎作为海外市场的**站,显得过于招摇。在与瑞士合伙人商量之后,他们选择了里昂,保罗·博古斯(Paul Bocuse)所在的城市。店址选在里昂市**,除了建筑非常具有法国特色之外,其他的事务相当德国化:商品的种类与德国国内的保持一致,部门分工也照搬德国。当所有的一切都按德国人熟悉的模式准备完毕之后,随之而来的是一场盛大隆重的开业庆典。
刚开始,总公司的经理们还常来看望法国分公司的员工,关心业务情况,不久后又恢复往常的日子。毕竟总公司也有很多工作要处理,而分公司大超预算的亏损也没有引起足够的重视,因为德国国内的业绩十分漂亮。
直到1年之后,位于莱茵河地区总公司的经理们才开始研究法国的经营状况。因为里昂的业务非但无法盈利,亏损额还不断攀升。总公司派了一批新的管理人员接手里昂分公司,却于事无补。对于这批德国来的后备军来说,他们在异国他乡*大的障碍除了陌生的市场情况,还有法国的语言。于是他们想出了一个投机取巧的点子,先向总公司提交了报告,等到公司的代表派到里昂,他们就经常在保罗·博古斯的餐馆设宴款待。每餐的食物都是精心准备的,这些来自北莱茵-威斯特法伦(Nordrhein-Westfalen)的贵宾对鹌鹑的色泽、用藏红花调味的海鱼以及各种各样的巧克力慕丝赞不绝口。与此同时,他们还能品尝到酩悦香槟(Moetet Chandon)、法国白葡萄酒(Pouilly Fumee)和索甸酒(Sauterne)。
在保罗·博古斯的餐厅里,在德国人的百货商场里,这些远道而来的条顿人被淹没在一片对他们法语能力的赞美声中。听了“Mais vous parlez le franeais tres bien”这样的溢美之词之后,他们显然开始沾沾自喜,竟然同意了将几乎一窍不通的法语作为会议上使用的语言。
从德国来考察情况的经理们就这样被唬弄了,他们甚至认为将来一切都能有所改善。他们完全没有意识到问题的关键恰恰在于,所有的商品都是从德国照搬过来的,在法国却极其不受欢迎,尤其是纺织类的商品。法国人喜欢有各式各样的商品可供挑选,而德国运来的商品却略显单一。法国人重视配衬物品,而德国来的商品却没有这些种类。法国人希望能买到*新流行的东西,而德国来的商品仅仅是一些特价出售的过时货物。法国人一旦打出特价销售的横幅,降价幅度很大,而德国来的商品常年都以小额折扣优惠出售,并不能激发法国人的购物热情。
能让奶牛茁壮成长的是农夫的关注。流传至今的这句俗语又一次得到了验证。在德国国内,如果市场出现了波动,经理们会想出对策;在德国国内,如果人事方面出现了状况,经理们更能及早发现并解决问题。但是,里昂分公司的情况却截然相反,管理者们不是每天及时了解情况,而是依赖季度报告,非但如此,总公司派出的“救火队员”更是一无是处。在连续11年大额亏损之后,德国总公司关闭了法国的百货商店,并在1986年将它卖给了他们的瑞士合伙人。又过了10年,合伙人也完全撤离了法国市场。幸好这次的海外拓展尝试没有以更糟糕的结局收场,不然,国内市场再多的盈利也无法弥补企业的损失。由此,我们可以得到经验:百货商场的海外发展计划不能照搬国内模式。
荷兰的食品企业文德克司(Vendex)也作了类似的尝试,但收场更为凄惨。这家企业在荷兰以及相邻的比利时发展十分迅速,因此在1987年决定进军巴西,希望运用荷兰人的理念在那里获得成功。
刚开始,他们在圣保罗一切顺利。文德克司的产品在巴西十分紧俏,商品展示会也很成功,相比同行竞争者,他们的发展形势一片大好,初期的亏损额也被控制在计划的范围之内。雀巢公司决定放弃收购汉堡包连锁店Bobs,而他们却大胆并购了这几家连锁店。20世纪80年代末的通货膨胀是谁都没有预料到的。这使得企业原先的巴西发展计划变成了一团废纸,因为在当时的环境下,至关重要的是与供应商、房东、员工协商出一个合理的付款额,尽可能将货币贬值带来的损失降到*低。
显然,荷兰人对这一切毫无准备。通货膨胀之后的近两年内,总部一次又一次派人前往巴西考察调研,而巴西分公司不仅亏损,而且有好几场官司缠身。荷兰的总公司也着实陷入了危机之中。荷兰人作了巨大努力,好不容易控制了巴西公司的亏损额,并全力以赴在比利时、荷兰、卢森堡三国获得丰厚利润,从而挽救了总公司。10年之后,他们结束了巴西的业务。管理层被企业在国内市场的胜利冲昏了头脑,将国内一系列的计划复制到一个遥远又陌生的市场中,*终发现海外项目投资失败时,已经为时太晚了。只有忍痛割爱,放弃被寄予厚望的海外投资,即使有所损失,但毕竟避免了一场更大的灾难。
相比之下,宝马公司(BMW)并购英国罗孚汽车公司(Rover)虽然没有如此戏剧化,也是一个经典的案例。初看之下,这是一次双赢的投资:罗孚公司的路虎揽胜(Landrover)和迷你(Mini)系列正好可以填补宝马的产品空缺,以宝马当时有限的研发能力来看,要在短时间内自己生产出同类产品简直是天方夜谭。另一方面,罗孚的中档产品也十分需要宝马的技术支持。这是个千载难逢的好机会,并购价格也十分合理。于是,1994年宝马对罗孚的这次兼并轰动了整个汽车业。
接下来,来自德国的客人络绎不绝。其一是为了增进了解,另外,他们也乐此不疲地接受王室**的盛情邀请,听着对德国人在不列颠投资勇气的溢美之词。好景不长,罗孚的亏损额像雪球般越滚越大,德国派来视察情况的经理们一会儿建议:“慕尼黑要从技术上全力支持罗孚!”一会儿又出尔反尔:“罗孚必须靠自己的力量找到生存之道!”
……

“赫伯特·亨茨勒无须追逐短暂的管理潮流。他的信条是:仔细观察,承担职责,然后作出决策。本书中,他具体阐述了他的管理理念。” ——沃尔夫冈·赖茨勒 德国林德公司董事会主席 “赫伯特·亨茨勒有机会从内部观察无数企业的运作:他知道哪些做法对管理一个公司有效,哪些做法没用,,这本书是他的个人回顾,是他实践经验的总结。” ——洛塔尔·施佩特 德国耶拿光学集团监事会主席 “作为**顾问,亨茨勒帮助无数的企业走向成功一他自己也是**的企业家。本书中,他告诉我们,他是如何做到这一切的。” ——海因里希·冯·皮埃尔 西门子公司监事会主席 “面对风险的勇气、**的意志力、乐于决策的性格,以及认识到所有成功都不过是一个阶段的成功——这一切部让赫伯特·亨茨勒作为个人和企业家显得**说服力。” ——布尔达传媒集团 作者担任麦肯锡的高层职务二十余年,深刻体会到,是什么能将企业领上颠峰,又是什么能将企业推入深渊。他从自己的理解出发,揭示了究竟什么能**我们走向成功。抛开那些层出不穷的管理理念,他的见解是来自知识的源泉:观察。本书中,他具体阐述了他的管理理念。