我们常常听见有些领导抱怨:中国人真难管!我们的回应则是:谁让您管中国人?
“管理”一共两个字,一个是“管”,一个是“理”。 “管事理人”,是***做好工作的根本。
曾仕强教授在书中用风趣幽默的语言,向世人阐述了管理者“外圆内方”的领导艺术,令你在读后充分领悟***从成功到**的真谛。

自序
**章 洞察人性管理的奥秘?
中国式管理即人性管理??
管理的原则:以人为本??
一切皆变,唯有人性不变??
人性不喜欢被管??
人性管理:管事加理人???
第二章 做事的原则:外圆内方?
理:看得起,有面子??
要理人管事??
做事要圆通??
圆通不是圆滑??
外圆内方真君子???
第三章 外圆内方的要义?
“方”:方针、准则??
“圆”:变通、涵养??
方形是“经”,圆形是“权”??
有所变,有所不变??
循则而变??
合理变通???
第四章 做人、做事六原则?
守本分,做好本职工作??
守规矩,按制度办事??
守时限,提前完成才有可能??
守承诺,一诺千金??
重改善,精益求精??
重方法,正确有效是**???
第五章 建立合乎人性的制度?
管理制度化??
自觉遵守合理的制度??
由下而上定制度*有效??
领导有*终决定权??
上下多交流,彼此多尊重??
好制度要动态平衡??
好制度关键在执行??
凡事合理合法???
第六章 处理问题的基本思路?
遇事首先讲情??
要用情和行动去化解??
依法处理有前提??
处理问题人性化??
得到面子要格外讲理??
执行制度要有软件相配合???
第七章 处理问题要谋定而后动?
思考的方式和处理问题的方式相反??
做事要合法??
遇事要变通??
不能变通,要求得理解??
合理合法,还要考虑可能产生的后遗症???
第八章 做好上级交办的事情?
与上级交往的**条:不能拍马屁??
上级交办的事情要接受??
难以领命的事情不能做,也不能说??
研究实际情况,有问题提出来试试看??
有问题请上级拿主意??
察言观色,心中有数???
第九章 部属工作做不好领导有责任?
指派工作是考验上级的能力??
适当分派工作,还要跟踪指导??
老板和员工要好聚好散??
部属工作做不好:“不能”?“不为”???
“不为”的原因??
安抚好能干、耍**的部属??
第十章 正确处理部属越级报告?
越级报告为非常态,不是常态??
处理越级报告的是与非??
认真倾听,但不必亲自处理??
静观其变,无为而治??
认真与部属沟通??
各居其位,各自修炼,各安其所???
第十一章 上级越级指示部属要回应?
上下够不着,中间*难受??
不抗议,不询问??
自行承接越级指示须自行负责??
教训与宽容并举??
老板做事要留有余地??
承接越级指示要慎重??
对待平行同事的越位指示要留心???
第十二章 向上级报告应择时机?
尊重领导??
带着方案去请示??
报告只说过程和想法??
报告要分三段讲??
发生分歧要调整??
报告要择时、择机,点到为止???
第十三章 少向部属做指示?
少做指示,要借用别人的智慧??
提出问题让部属制订方案??
集众人之智??
把指示放在腹中??
让部属多动脑筋找出*佳方案??
中层干部要学会承上启下??
保持紧急时发号施令的权力???
第十四章 善待平行同事?
平行同事一般大??
将心比心,互相体谅??
同级之间要照顾??
要保证跟你打交道不会吃亏??
同事之间要善待??
竞争:你看有则有,你看无则无???
第十五章 指派新任务要量才适用?
企业不断增加新任务??
让下级心甘情愿地接受新任务??
用简化、合并、重组的方法调整原有工作??
指派新工作要量才适用??
指派新任务由主管控制??
适当少派好差事给不接受指派者???
第十六章 实施走动式管理确保如期完成任务?
如期完成任务??
不要等到*后才发现??
要及早想办法解决进度问题??
因人而异,一切都在控制之中??
要有补救方案才妥当??
绝不能降低质量??
第十七章 如何处理部属的错误?
预防为先??
派人实地检查部属的工作??
指出部属错误要有策略??
初犯不罚,再犯不赦??
重在教育过程??
管理干部重在做人,教育员工要诚心诚意???
第十八章 做事是否合理的判断准则?
人性喜欢合理,但合理与否很难讲??
做事先定位,位置不同则道理不同??
时也,命也;势可以造,时只能等??
合理是“中”,不合理是“不中”??
做事合理与否看看反应就知道??
灵活运用合理的标准??
干部没有权力批评老板???
第十九章 人性管理的“六字要诀”?
做事情、做学问都要“摸着石头过河”??
做任何事以“两难”为起点??
身处“两难”要会“兼顾”??
“兼顾”不了求“合理”??
遇事三思而后行??
第三种处境也许是*好的解决方案???
第二十章 实施人性管理的目的?
降低成本的有效方法??
让大家乐于工作,发挥潜力??
大家合作协同,组织才有力量??
管理也要“与时俱进”??
尊重员工的尊严??
人性管理适用于各种管理模式??
中国文化理应作为企业的主流文化???
第二十一章 实施人性管理的方法?
21世纪是中国的世纪??
不要讲“人力资源管理”??
不要存心去管人??
不要忽略人的情绪??
不要讨论人性的善恶,人富有可塑性??
不要开口闭口就讲法??
有成绩时要感谢上司给了你机会???
附录 曾仕强教授做客《名家论坛》对话“人性管理”

作者自序?
我们常常听见有些领导抱怨:中国人真难管!?
我们的回应则是:谁叫您管中国人??
人性的尊严在哪里?就在于自己可以当家做主。如果事事要人管,还有什么尊严可言?就好比男人明明知道结婚之后会十分辛苦,但是为了“家长”这个虚名,也只好“勉为其难”。如今连“家长”的虚名都没有,当然就有很多男人根本不想结婚。把男人称为“当家的”,只不过是满足男人的虚荣心罢了,却显出女人的智慧——确实深藏不露。女人们把傻兮兮却装得很聪明的男人摆布得服服帖帖——充分利用了人性的弱点。?
领导管部属,触犯了部属不喜欢被管的人性弱点;而即便部属觉得丧失了尊严,也不敢明目张胆地有所抗拒。在这个时候,部属表面上顺从,暗地里却在想尽办法,要把领导活活地“气死”。中国社会的领导,大部分是被部属“气死”的,这便是不重视人性管理的恶果。虽然是自作自受,却也令人伤感。?
那么,既然人性不喜欢被管,岂不就是无从管理??
其实不然。因为“管理”一共两个字,一个是“管”,一个是“理”。作为管理者,既不能“不管”,也不能“不理”。管他,他会反过来气你;不理他,他更觉得没有面子,照样想尽办法把你 “气死”。可见,管他不行,不理他更加可怕。于是,“只理不管”,或者“管事理人”,便成为人性管理的不二法门——多管事,少管人;多理他,少去管他。?
什么叫做“理”?“理”就是“敬”。我们常说“敬人者,人恒敬之”,用现代语言来说,就是 “尊重他人的人,同样也会获得他人的敬重”。再用通俗一点的话来讲,那就是“看得起别人,别人也会看得起你”。?
领导看得起部属,部属要更加用心地把工作做好。这是人性管理的要领,实在简明有效。?
中国人爱面子,*怕被别人看不起。但要有面子、希望别人看得起自己,*好的办法,即在于自觉、自反和自律。?
首先是自觉。自觉什么?就是自己要领悟到,不喜欢被管是有条件的:必须先把自己管好,才有资格要求别人少管我们。管不好自己,别人是一定要来管的,否则谁都不管,岂不是天下大乱?可见,管理的起点,在于先把自己管好,这叫做“修身”。?
其次是自反。要修治自己,必须时常自反,要好好地反省、检讨自己:有哪些过失?如何改善才能够得以提升自我、令人敬重?自己反省,才不致被领导或他人指责,当然有面子;自己不知道检点,却又不受管,那就是蛮横无理,结果势必引起大家的反感,自己会更加没有面子。?
*后是自律。自反的结果,必须表现在自己的行为、态度上面,这样大家才看得到,也才敢相信你。所以,管好自己的言行举止,也就是要表现出高度的自律,这样才能成为人性管理的良好基础。?
另外,只有人人自律,才可能以人为本。我们必须随时合理地调整自己的言行,密切配合社会整体的需要,做到与时俱进——大家都互相敬重,彼此看得起,自然和谐愉快,社会也才能成为名副其实的和谐社会。?
人性管理要从家庭做起,进而推广到企业、团体、社会,无处不可用,无人不欢迎。大家不妨试试看,相信大家对这种方法的运用会越来越熟练,而管理工作也会越来越有效。?
序于明道阁
本书要点?
? 中国式管理究竟是什么呢?说到底,就是中国的管理哲学,即以人为本的人性管理。?
? 管理不只是工具,也不只是方法,而是文化。中国文化渊源于《易经》、太极思想,阴阳变化在中国人的头脑中根深蒂固,也渗透在管理哲学中。?
? 人性管理,管与理不同。管是管,人性不喜欢被管;理是理,人性喜欢被尊重。“敬人者,人恒敬之”,把管做到理,你就成功了。?
? 人性管理中一个非常重要的原则是只理不管,管与理是两个不同的概念,更是两个不同的层次。?
? 中国人讲脸面,面子是情,要脸面得合情合理。事情要做,要做得圆通,圆通不是圆滑,圆通皆大欢喜,圆滑使人厌恶。?
? 方形是经,圆形是权;有经有权,有所变,有所不变;不可不变,不可乱变;持经达变,变只能变在20%里,叫做创新,80%不能变。?
? 做人、做事都要有基本原则,我们必须坚守、不能变动。这些原则是:守本分,守规矩,守时限,守承诺,重改善,重方法。这些原则做到了,如果你是一个员工,就是受干部欢迎的员工;如果你是干部,就是老板喜欢的干部;如果你是老板,就是部属所欢迎的老板。?
? 管理离不开制度,但仅仅制度化也绝不是好的管理。?
? 好的制度,由大家来制定,还要由大家来执行,要自觉遵守,否则大家没面子。?
? 不违法是底线,讲道理才是标准,我们的行为要合理合法。?
? 在管理过程中,我们常常会遇到一些意想不到的事情,这种情况叫做例外,是制度管不了的。例外太多,说明制度、法令出了问题。?
? 遇到事情怎么办?要讲情、理、法。?
? 遇到矛盾,要用行动去化解,不要用语言去辩解,越辩矛盾越大。?
? “谋定而后动”,做事要先做计划,考虑要周到。?
? 只知条法,不知变通,是无所作为。?
? 看法不同是常态,变通必须要求得上司的理解和同意,人情留给上司做。即便先斩后奏也一定要奏,否则被斩的就是你自己。?
? 考虑问题外方内圆,处理问题外圆内方,这是一辈子的修炼。?
? 上司永远是对的,这是你和上司交往时要记住的重要的一条。?
? 作为上级,在和部属相处中处于主动位置,一个和谐的、互动的上下级关系,往往更多地取决于上级。?
? 部属工作做不好,是上司的责任,是指派工作不恰当;对不���的人给予不同的工作是知人善任,适才适用。?
? 部属工作做不好,要分辨是“不能也”,还是“不为也”,对不为的人要分析原因。?
? 越级报告,这是非常常见的现象,但并不是好的现象,说明上下级之间的沟通渠道不畅,它是一个非常态,而不是常态。?
? 报告是否是领导所需要的,是否能引起领导的重视,取决于你报告的态度、叙述方式以及报告时所选择的时间、地点等一些需要审时度势的因素。?
? 十个老板八个坏脾气。这不仅是因为他有权力发脾气,也因为他的确很操心。但是,身为上司、老板的人要少发脾气,对发脾气要做“火性管理”。?
? 事情没有到*后关头的时候,不要急于做决定,要放开让大家想出更多的不同意见,这没有坏处。养成大家多动脑筋的习惯,对你是非常有好处的。?
? 老板做指示一个重要原则。当你把指示变成大家的共同意愿时,执行起来就责无旁贷。?
? 同事相处要善待,好处要分享,错处要担待。?
? 一个有能力的管理者要对部属有所了解和掌握,量才适用,让部属理解你的用意和难处,主动承接新的任务。?
? 我们每一个人做任何事情一定要有一张时间表,没有时间表的计划都是空谈。?
? 部属发现不能按计划如期完成任务,一定要及早报告给主管。主管也要实施“走动式管理”,及时督导。?
? 人非圣贤,孰能无过。部属犯错是常见的事情,怎么把它处理好,考验的是老板和主管的水平。?
? 如果不允许一个人有过失、犯错误,他就不敢做事情,这就进入了“不做不错、少做少错、多做多错”的怪圈。?
? 作为高层管理人员来说,管理是三分做事,七分做人。?
? 既然道理是如此琢磨不定、奥妙无穷,我们做事合不合理,又如何判断呢?把握好四个字:“位”、“时”、“中”、“应”,做事的基本原则就有了。?
? 人性管理的要诀是什么?六个字:两难、兼顾、合理。两难是一种常常遇到的处境,进一步说,遇到问题要自己把情况设置成两难的情景,经过充分思考,然后才有所行动。兼顾是化解两难处境的有效方法,当你兼顾不了的时候,可以想一想突破的有效方法,也许第三条路才是*好的选择。合理是恰到好处,这体现出一个人的境界和水平。?
? 中国式管理讲三个目标,即降低成本、发挥潜力、协同一致。这三个目标不同于管理科学中的目标,这是软科学,是当今时代企业充分竞争后必须选择的一条道路。?
? 人性管理的基本理念归纳概括为三句话:即以人为本,与时俱进,合理调整。这三点做到了,一切问题就迎刃而解了。
……

曾仕强教授,中国式管理之父,当今中国**影响力的管理大师与培训大师。研究中国管理哲学近三十年,首倡中国式管理,名动政、商、学界,享誉海内外。 英国莱斯特大学管理哲学博士,美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。曾任大学校长、教授多年,并长期担任企业经营顾问、**培训师。现任时代光华公司特聘**培训师。被誉为中国式管理大师、*受企业界人士欢迎的十大名嘴之一。 其他重要著作有:《中国式团队》、《圆通的人际关系》、《在中国如何当领导》、《管理的真相》、《中国式管理》、《中道管理》等。