手把手教企业落地全面任职资格体系，帮助企业留住好员工、牵引人才发展、提升组织能力。 很多企业高管常有这样的困惑：为什么给了员工很高的工资，核心人才依然留不住？为什么总觉得员工干劲不足，没有自驱力？为什么企业在培训方面投入巨大，员工却觉得能力得不到提升？ 当前，人才的作用正在从支持业务转向**业务，人才管理的对象也从过去按流程完成工作的执行类员工，变为需要具备主观能动性的知识型员工。因此，企业需要一种能牵引人才主动发展的机制，全面任职资格体系正是解决这一问题的有效工具，包括职位序列、职级晋升通道、任职资格标准、认证评价、应用体系五大板块。 本书详细阐述了：（1）对企业人才管理至关重要的全面任职资格体系“1 1”模型；（2）企业如何搭建这套模型；（3）这套模型在企业人力资源管理机制中如何实践和应用。 作者采用“底层逻辑 实操案例”的方式，既重视方法论背后的底层逻辑，也注重企业在实际操作中可能遇到的问题。本书的所有内容都经过实践检验，是有效的、可落地的，同时具有系统性。

前 言 / III 第1章 任职资格与任职资格体系 / 001 常见的三类任职资格 / 003 任职资格体系 / 005 从起源看任职资格体系的核心价值 / 018 任职资格体系与职级晋升体系 / 022 我们身边的任职资格体系 / 024 第2章 全面任职资格体系模型 / 027 可以用在更多方面的任职资格体系 / 029 全面任职资格体系的“1 1”模型 / 032 第3章 任职资格体系设计：牵引人才发展 / 037 职位序列：序列管理而不是岗位管理 / 039 职级晋升通道：员工的职业生涯管理 / 060 任职资格标准：指引员工创造价值 / 074 认证评价：通过认证评价“强迫”员工主动成长 / 150 四类简化的任职资格形式 / 195 第4 章 任职资格应用体系设计：组织能力建设 / 203 重新认识组织能力 / 205 基于任职资格体系的组织能力建设 / 212 第5章 有用比有道理更重要：如何保证任职资格体系的落地 / 279 任职资格体系搭建与执行中的角色责任 / 281 企业在搭建任职资格体系时常见的“认知坑” / 284 “√”变革曲线 / 287 附录1 知识考试题库（部分） / 291 附录2 任职资格认证人宣誓誓言 / 299 附录3 A公司任职资格体系搭建全过程 / 301

从起源看任职资格体系的核心价值

虽然对员工来说，任职资格体系的明显“好处”是职级、薪酬福利等的提升，但是任职资格体系的核心价值却并不在此。那么任职资格体系的核心价值是什么呢？ 华为引入任职资格体系的原因 当前大部分中国企业所使用的任职资格体系源自华为引入的英国**职业资格认证体系（NVQ）。华为元老孙亚芳（1998—2018年担任华为董事长）曾讲述过华为任职资格体系的引进历程（以下引自蓝血研究、书享界）。
1997年底，华为作为试点单位参加了由中国劳动部组织的英国**职业资格认证体系考察和考评员培训活动。在此次活动中，华为对英国**职业资格认证体系的产生、标准制定以及产业指导机构、证书机构、鉴定**的实际运作方式等方面进行了全面考察。该体系总共涵盖11 个领域、800 多种职业， 每一种具体职业都有相应的任职资格认证标准，从1级到5 级， 每级都有详尽的达标要求和认证方法。华为总结了该体系的特点，包括以下几点：
英国**职业资格认证体系的意义并不在证书本身，而在于认证过程中人的提升，体系的考评中没有失败者，它重在培养人。
英国**职业资格认证体系强调技能和能力，而不是评价一个人是否优于另一个人。
英国**职业资格认证体系强调用证据说话，严把质量关。英国是一个十分强调信用的**，重视用证据说话，许多证据都是从考生的工作现场提取的，考官根据工作记录和输出来考察员工的每一项技能。
英国**职业资格认证体系为每种职业都设计了标准，员工该做什么、怎么做都有详细规定，每一级别员工的能力要求皆有所不同。这样每个人都可以清楚地知道自己的能力水平以及所处的位置。如果员工希望达到更**别，那么他能看清努力的方向。这有利于员工做出合理的个人选择以及承诺，员工也更愿意持续付出努力。
英国**职业资格认证体系的考评结果不与薪酬挂钩，不把人的注意力有意引向薪酬待遇，而是更多地强调个人的成长和发展。
为了做好职业资格认证体系，英国成立了遍布全国的证书机构和鉴定**，培养了大量考评员、督考员，由他们从事培训和认证工作，同时建立了职业学校，帮助在职或失业员工提高技能，获得职业资格证书。
华为认为公司现有的员工80%来自学校，员工普遍在专业知识与解决实际问题之间存在差距。如何使员工尽快从“学校人”转变成“企业人”？英国**职业资格认证体系给华为的人力资源管理提供了新思路。1998 年，华为联合外部咨询机构在公司的秘书系统推行任职资格体系。在秘书系统的任职资格体系推行成功后，华为逐步将其推广到其他岗位，*终形成了包含公司所有岗位的任职资格体系。 任职资格体系的核心价值 结合华为对英国**职业资格认证体系的评价以及任职资格体系的内容，我们可以总结出任职资格体系的核心价值—— 牵引人才发展，即从组织需求的角度明确员工能力提升的方向和标准，牵引员工规范、**、主动地提升自己的能力。这句话包含三个关键方面：
组织需求。搭建任职资格体系的出发点应该是满足公司的 发展需要，这样就可以避免员工自己花了很大精力提升的能力与公司需要的能力不同的问题。
方向和标准。在**个方面的基础上，任职资格体系可以 使员工清楚自己该发展哪些能力，而且明白自己需要提升到什么程度。
规范、**、主动。有了方向和标准，员工的成长就可以更 加规范、更加**了，可以摆脱散点式的自我发展。另外， 任职资格体系的配套机制也可以大大提升员工的主动性。 人才越来越成为企业发展的原动力 以前外部竞争没有那么激烈的时候，企业的发展靠的是业务驱动，人才只起到辅助作用。大多数时候，只有当人才实在没有办法支撑业务发展时，公司才会在人才方面花费一些精力。此时的人才其实被看作成本（这是很多公司的人力资源管理部门叫作人事部或者人事行政部的主要原因），企业在人才管理方面的显著特征是尽量控制成本，用*少的成本做*多的事。
后来随着外部竞争的加剧，企业发现人才一旦发挥主观能动性，就可以给公司创造更大的价值。这时候人才开始被看作资源，资源的特点是“消耗自己、助推别人”（就像煤炭、森林、矿产等资源一样），资源一旦被消耗就没有了（这个阶段很多公司的人力资源管理部门开始叫人力资源部）。这时候企业在人才管理方面的显著特征是找有能力的人，尽量发挥他们的才能，从而推动业务目标的实现。
激烈的竞争、持续创新的强烈需求让企业逐渐意识到“躺平”很难。以前，企业如果拥有一款明星产品，就能统治市场很长时间；而现在，企业需要不断创新，不断迭代产品，这样才有可能被客户认可。这背后靠的是不断成长的人才，这时候人才被看作资本（这个阶段很多公司的人力资源管理部门开始叫人力资本部、人力运营部、人才发展**等），资本通过运作可以增值，增值之后可以为公司创造更大的价值。这时候企业在人才管理方面的核心特征是通过持续引导或培养来提升人才的能力，通过人才来推动甚至**业务发展。 任职资格体系 从企业管理的角度看，任何一个机制要想有效发挥作用，都需要一套由核心内容和一系列相关制度组成的体系。任职资格也是如此，我们把围绕任职资格所形成的一系列制度和模型叫作任职资格体系。一个完整的任职资格体系包括五个模块：职位序列、职级晋升通道、任职资格标准、认证评价、结果应用。任职资格体系模型如图1-2所示。

职位序列 职位序列是一系列性质相同的岗位的集合，企业划分职位序列是为了对岗位进行分类管理。在实际操作中，根据相似性的强弱，职位序列被分为不同的层次，*常用的三个层次是： 职类、职族、序列。根据管理需要，企业可以设置更多层次， 表1-1 为某公司的职位序列（部分）。 职级晋升通道 职级晋升通道是每个序列的员工向上晋升的路径，它可以为员工打开向上发展的空间。通过职级晋升通道，企业可以使职级与薪酬建立关联。表1-2为某公司的职级晋升通道（部分）。 任职资格标准 这里的任职资格标准是指前文提到的第三类任职资格。任职资格标准是职级晋升通道上每个级别对应的任职要求，员工如果想在职级晋升通道上晋升，就要符合相应的任职资格标准。任职资格标准是任职资格体系中*核心的部分，表1-3 为某公司的任职资格标准模板。

认证评价 认证评价是指确定员工能否晋升的评价方式和方法（见表1-5），通过认证评价的员工才能*终获得认可和晋升。

结果应用 结果应用是指在认证评价结束后，企业对可以晋升的人员给予相应的激励。在任职资格体系中，认证评价的结果主要应用于员工职级提升、薪酬福利提升等方面，这是员工愿意按照任职资格标准提升自己的关键动力。

组织与人力资源管理**顾问，拥有近20年人力资源管理咨询与企业中**人力资源管理岗位工作经验，为超过三百家公司提供过咨询服务。曾就职于华住集团、中智咨询、AMA中国等，现为咨询公司合伙人，同时担任十几家公司的人力资源顾问。

专注于组织管理、薪酬激励、绩效管理、任职资格体系、人才盘点等领域的咨询与培训，擅长从体系化视角为企业设计“有道理 有用”管理方案，已出版个人著作《绩效赋能：激发员工潜能，打造高绩效团队》。