第三版

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  法学概论(第三版)
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  法律逻辑学
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本书是高校人力资源管理、劳动经济、经济管理等专业的基础课教材。全书分为三大部分:**部分绩效考核与管理的基本理论,包括**章绩效、第二章绩效考核、第三章绩效管理;第二部分系统的绩效管理体系,包括第四章绩效管理的基本流程、第五章绩效计划和实施、第六章绩效考核和绩效反馈、第七章绩效考核结果分析应用、第八章绩效管理的导入、第九章实施绩效管理体系的问题与对策;第三部分绩效考核技术,包括第十章员工个体绩效考核系统设计、第十一章关键绩效指标法(KPI)、第十二章平衡记分卡(BSC)、第十三章目标管理与标杆超越、第十四章团队绩效考核技术、第十五章基于素质的绩效考核。每章均附学习要点、相关案例与思考题,以引导学生把握书中的**、难点内容,同时增进学生对绩效管理理论与实践的了解与理解。本书适合高校人力资源管理、劳动经济、经济管理等专业师生作为教材使用,也可作为企业高层管理者和人力资源主管的参考书。

序
**部分 绩效管理概论
**章 绩效与绩效考核
**节 绩效的含义
第二节 绩效考核的含义
第三节 绩效考核的应用现状及不足
案例分析:通用电气——考核要有利于员工成长
本章小结
思考与讨论
第二章 从绩效考核到绩效管理
**节 绩效管理思想的演变
第��节 绩效管理与绩效考核的比较
第三节 绩效管理的重要作用
第四节 绩效管理对组织战略的意义
第五节 绩效管理在人力资源管理系统中的定位
第六节 建立闭环的绩效管理系统
案例分析:摩托罗拉的绩效管理
本章小结
思考与讨论
第二部分 绩效管理体系
第三章 绩效管理的基本流程
**节 绩效管理的基本流程
第二节 绩效管理系统中各环节的有效整合
本章小结
思考与讨论
第四章 绩效计划与指标体系构建
**节 绩效计划
第二节 构建绩效指标体系
案例分析:A公司关于绩效考核标准的困惑
本章小结
思考与讨论
第五章 绩效管理的过程控制
**节 过程控制对于绩效管理的重要性
第二节 绩效管理过程控制的一些误区
第三节 如何对绩效形成的过程进行有效控制
案例分析: 盛强公司员工的绩效“闷包”
本章小结
思考与讨论
第六章 绩效考核与评价
**节 绩效考核技术
第二节 绩效考核中可能出现的问题
第三节 提高绩效考核有效性的建议
案例分析:松下电器的“五力考核”
本章小结
思考与讨论
第七章 绩效反馈
**节 绩效反馈概述
第二节 绩效反馈的形式
第三节 绩效面谈
第四节 绩效反馈效果评估
第五节 如何组织一次有效的绩效面谈
案例分析:绩效面谈怎么谈
本章小结
思考与讨论
第八章 绩效考核结果应用
**节 绩效评价结果应用的原则
第二节 目前绩效考核结果应用出现的问题
第三节 绩效考核结果的具体应用
案例分析:部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的弊端
本章小结
思考与讨论
第三部分 绩效考核技术
第九章 基于目标管理的绩效考核
**节 目标管理的起源
第二节 目标管理: 现代绩效管理的思想基石
第三节 目标管理考核法的实施
第四节 目标管理考核法存在的问题以及对我国企业的影响
案例分析:绩效主义毁了索尼
本章小结
思考与讨论
第十章 基于KPI的绩效考核
**节 KPI产生的起源
第二节 KPI的核心思想
第三节 KPI的设计原则
第四节 KPI 体系的构建
第五节 KPI实施过程中的问题
案例分析:某家电公司在导入KPI 过程中遇到的问题
本章小结
思考与讨论
第十一章基于平衡记分卡的绩效考核
**节 平衡记分卡的产生
第二节 平衡记分卡的基本内容
第三节 平衡记分卡的发展——战略地图
第四节 平衡记分卡在绩效管理中的应用
第五节 平衡记分卡的未来
案例分析:WHSP与美国化学银行
本章小结
思考与讨论
第十二章 基于标杆管理的绩效考核
**节 标杆管理的形成和演变
第二节 标杆管理的作用与分类
第三节 标杆管理的实施
第四节 标杆管理的问题及其突破方向
第五节 标杆管理对我国企业的借鉴意义
案例分析:施乐公司的标杆管理流程
本章小结
思考与讨论
第十三章 基于素质的绩效考核
**节 素质与绩效
第二节 素质库的编制
第三节 素质模型的建立
第四节 对素质进行评价
案例分析:混合标准量表的构建与应用
本章小结
思考与讨论
主要参考文献

**节 绩效的含义
绩效,一个常常挂在嘴边的词,一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么?绩效有标准吗?绩效可以衡量吗?是否有什么东西可以用来预测绩效?对绩效进行考核是有价值的吗?为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突?有了绩效考核就能保证实现组织目标吗?为什么我们的绩效考核总像是在做无用功?员工的工作态度和责任心会影响绩效吗?怎样科学运用绩效考核的结果呢?怎样才能改善和提高员工的绩效呢?……绩效,一个永远的话题!
一、不同视角下的绩效
正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样,世上*困难的事莫过于下定义了。时至**,人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton(1995)指出的那样,“绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效,所得到的结果也会有所差异。
1.管理学视角
从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人都达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是,组织战略的失误可能造成个人绩效的目标偏离组织的绩效目标,从而导致组织的失败。
2.经济学视角
从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效作出承诺,这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候,组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质,体现了等价交换的原则,而这一原则正是市场经济运行的基本规则。
3.社会学视角
从社会学的角度上看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的,而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此,出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务,他受惠于社会就必须回馈社会。
二、绩效的定义
随着管理实践深度和广度的不断增加,人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得·F·德鲁克认为:“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物?这在以前简单明了,现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”因此,我们要想测量和管理绩效,必须先对其进行界定,弄清楚它的确切内涵。
目前对绩效的界定主要有三种观点:一种观点认为,绩效是结果;另一种观点认为,绩效是行为;再一种观点则强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。
1.绩效是结果
Bernadin等(1995)认为,“绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系*为密切”。Kane(1996)指出,绩效是“一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出,“绩效是结果”的观点认为,绩效是工作所达到的结果,是一个人的工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有:职责(accoun-tabilities),关键结果领域(key result areas),结果(results),责任、任务及事务(duties,tasks and activities),目的(objectives),目标(goals or targets),生产量(outputs),关键成功因素(critical success factors)等等。对绩效结果的不同界定,可用来表示不同类型或水平的工作的要求。对此,我们在设定绩效目标时应注意加以区分。
2.绩效是行为
随着人们对绩效问题研究的不断深入,人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点不断提出挑战,普遍接受了绩效的行为观点,即“绩效是行为”。支持这一观点的主要依据是:
·许多工作结果并不一定是个体行为所致,可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响(Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995);
·员工没有平等地完成工作的机会,并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989);
·过分关注结果会导致忽视重要的行为过程,而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性,不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
认为“绩效是行为”,并不是说绩效的行为定义中不能包容目标,Murphy(1990)给绩效下的定义是,“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)指出,“绩效是行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响”。他在1993年给绩效下的定义是,“绩效是行为的同义词,它是人们实际的行为表现,而且是能观察得到的。就定义而言,它只包括与组织目标有关的行动或行为,能够用个人的熟练程度(即贡献水平)来评定等级(测量)。绩效不是行为的后果或结果,而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成,不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。Borman&Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型,认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面,其中,任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为;关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。
3.高绩效与员工素质的关系
随着知识经济的到来,评价并管理知识型员工的绩效也越来越显得重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战,越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列人绩效考核的范围里,对绩效的研究也不再仅仅关注于对过去的反应,而是更加关注于员工的潜在能力,更加重视素质与高绩效之间的关系。本书在随后的章节中会对以素质为基础的绩效考核进行介绍,这也是有关绩效研究的*新领域。
三、绩效在实践中的含义
在实际应用中,对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种,也可能是对各种绩效概念的综合平衡。一般而言,人们在实践中对绩效有以下五种理解。
1.“绩效”就是“完成工作任务”
这一观点出现得比较早,其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说,*主要的问题一直是“这个工作怎么做”或者说“把这件事做到*好的方法是什么”,他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”,这个论断直到今天仍然是适用的。不过,由于知识工作者的工作特点不同于常规的体力劳动,这一观点一般不用来衡量知识工作者的工作绩效。
2.“绩效”就是“工作结果”或“产出”
这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种。相对于能力考核和态度考核来讲,绩效考核强调的是“结果”或“产出”。
实际上,将绩效以“产出/结果”为导向的解释在实际运用中是*为常见的。从绩效考核与管理的实践中我们可以看到,许多词被用来表示作为结果/产出的绩效,如责任、目标、任务、绩效指标、关键绩效指标、关键成果领域等。
3.“绩效”就是“行为”
将绩效与结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑,因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的;再者,过分强调结果或产出,会使得管理者无法及时获得个体活动信息,从而不能很好地进行指导与帮助,而且可能会导致短期效益。绩效作为“行为”的观点正是在此基础上逐渐流行了起来。
将绩效作为“行为”的观点,概括起来主要基于以下事实:
(1)许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的,也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用;
(2)工作执行者执行任务的机会也不平等,也并不是工作执行者在工作时所做的每一件事都同任务有关;
(3)过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素;
(4)产出/结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素,尽管行为也要受外界因素的影响,但相比而言它更是在个体直接控制之中的;
(5)实际上,现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的**尺度。
行为通常被认为是工作结果产生的原因之一,而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要方法,即根据员工所取得的结果,来判定他们行为的有效性。尽管将“绩效”界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可,但“行为”与“绩效”一样,同样面临如何界定的尴尬。
4.“绩效”是“结果”与“过程(行为)”的统一体
从实际意义上来讲,将绩效界定为“结果+过程”是很有意义的,它不仅能更好地解释实际现象,而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受,这对绩效考核与管理而言是至关重要的。
作为结果和过程的绩效观各有其优点和缺点。从实际运用的角度来看,单纯将绩效界定为结果/产出或行为/过程,都是有失偏颇的。表1-1对这两种不同绩效观的优缺点进行了比较。
一般来讲,不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程”的侧**不同:
·高速发展的企业或行业,一般更重视“结果”;发展相对平稳的企业或行业,则更重视“过程”。
·强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业,一般更强调“结果”;强调流程、规范,注重规则工作文化的企业,一般更强调“过程”。
·具体到企业不同类别的人员、不同层次的人员,层级越高越以结果为主,层级越低越以过程或行为为主,所谓“高层要做正确的事;中层要把事做正确;基层要正确地做事”,讲的就是这个道理。
5.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)
这个观点更适合于知识工作者,也比较接近于绩效管理的真正意图——关注未来!它不仅要看员工当前做了什么,也要关注将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
如上所述,绩效的含义是非常广泛的。在不同的时期、不同的发展阶段,面对不同的对象,绩效就有它不同的含义。表1—2对五种绩效的主要定义适用情况进行了比较说明。
第二节 绩效考核的含义
绩效会因时间、空间、工作任务的工作条件(环境)等相关因素的变化而不同,从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性,这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。
对于绩效考核,不同的人有不同的认识,从较早期的观点看,有以下几种描述:
·对组织中成员的贡献进行排序;
·对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评,它是考评的程序、规范、方法的总和;
·对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评;
·人事管理系统的组成部分,由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实的基础上,按照一定的目的进行的考评,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的;
·定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
总揽以上观点,我们可以从以下三个角度理解绩效考核:
(1)绩效考核���从企业经营目标出发对员工工作进行考评,并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合,推动企业经营目标的实现;
(2)绩效考核是人力资源管理系统的组成部分,它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;
(3)绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价。
归纳起来,绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
第三节 绩效考核的应用现状及不足
在不同的组织中,我们都在进行着绩效考核。有时它可能只是走走场;有时它又变得非常重要,其考核结果直接决定晋升、奖金、出国培训等机会的分配。员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因:
(1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。当一个人知道自己将要被别人评价时,或者当一个人评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考核就是一个评价与被评价的过程,所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避,甚至抵触。被评估者是*容易感到焦虑的群体,另外评估者也会对绩效考核感到焦虑。
(2)绩效考核目的不明确。许多管理者对绩效考核持怀疑态度,他们始终在问:绩效考核对我们到底有什么用?包括被评估者也常常不清楚绩效考核的作用。当人们不清楚一件事情对自己有什么好处的时候,他就很难喜欢这件事情,尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时,人们通常采取的行动就是回避。
(3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。在实际操作中,正式的绩效考核计划有时会由于某些原因而得出令人失望的结果。图1—1列示了一些主要原因,包括缺乏**管理层的支持、工作标准不明确、评估人的偏见、评估表格过多,以及为相互冲突的目的而设立评估计划等。
就人力资源管理的所有职能来说,如果缺乏**管理层的支持,评估计划不会成功。此外,还有其他一些原因致使绩效考核程序不能达到预期效果,比如:(1)经理人员认为对评估计划投入时间和精力只会获得很少的收益,甚至没有收益;(2)经理人员不喜欢面对面的评估会谈方式;(3)经理人员不擅长于提供以前评估方面的反馈信息;(4)经理人员在评估中的法官角色与其在员工发展方面的帮助者角色相矛盾。
人们不喜欢绩效考核,就是因为这种传统意义上的绩效考核在理论上和实践上都存在一些问题:过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,因此带来的消极影响表现在:
·员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕;
·过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任;
·单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对各种过程的控制和督导;
·由于管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的冲突和对立;
·这种只问结果不问过程的管理方式,不利于培养缺乏经验和工作能力的资历较浅的员工;当员工发现无法达到工作标准的时候,自暴自弃,放弃努力,或归因于外界或其他人;
·在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任;
·产生对业绩**者的抵触情绪,使得成绩**者成为被攻击的对象等。
对绩效考核形成的这种抵触感其实可以通过与员工进行充分沟通来减少甚至消除。虽然在以往的管理实践中有很多事例使得绩效考核的负面印象深入人心,但对于系统的绩效管理思想的介绍将有助于澄清过去的错误实施手法和留给员工的不良印象,应该力争让员工明白,绩效考核只是绩效管理的一个环节,管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的,而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。

本书是高校人力资源管理、劳动经济、经济管理等专业的基础课教材。自**版出版到现在已有5年之久,绩效管理出现了一些新的变化,企业对绩效管理又提出了新要求,鉴于此作者修订了本书。修订后的绩效管理内容更为全面,模块更为清晰,易于学习掌握。同时,本书修订之后更具操作性,这主要体现在作者不但总结了绩效管理各种方法的使用特点、局限性等,而且还在绩效管理的各个章节中添加了自己为企业提供管理咨询时的一些思考、讨论和经验总结。
本书以绩效管理的流程设计和技术方法介绍为主线,为读者呈现绩效管理全貌。**部分(绩效管理概论)和第二部分(绩效管理体系)共八章,从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述了绩效管理的基本流程。第三部分(绩效考核技术)共五章,从实际操作角度,讲述绩效考核的各种技术手段,其中包括基于目标管理的绩效考核、基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核、基于平衡记分卡的绩效考核、基于标杆管理的绩效考核、以素质为基础的绩效考核等。每章均附有案例分析、本章小结和思考与讨论题,便于读者强化理解教材内容和增加学习兴趣。
本书适合高等院校经济类、管理类专业师生作为教材使用,同时亦适合企业高层管理人员、HR主管以及所有对人力资源管理有兴趣的人士阅读。
一套代表中国*高水平、集理论性实践性于一身、符合中国企业特点、全面系统介绍人力資源管理理论、技术、方法、流程和实际企业管理案例的全新、权威的教材。

付亚和,中国人民大学劳动人事学院教授,曾任中国人民大学劳动人事学院副院长、人力资源开发与评价**主任,是我国人力资源管理咨询领域的创始学者之一。曾主持**211工程和**教育部人力资源管理学科体系建设等重大科研项目,发表有企业管理咨询、工商人事管理、企业人力资源管理、管理技能评价与开发、中小企业人力资源管理、绩效考核与绩效管理等著作,同时发表论文数十部(篇)。自1988年至今,亲自主持、参与和指导专家组为四通集团等数十家企业提供从组织设计、薪酬设计、绩效考核与绩效管理、人力资源战略与规划到企业人力资源管理系统平台建设、企业文化建设等提供专业咨询,并担任山东绿叶制药集团、江门大长江摩托、东莞三正集团、深圳三和国际、深圳瑞德丰农药、深圳芭田复合肥等公司的**管理顾问。