本书论述供应链管理作为企业成长的根基,如何融入到企业管理体系中,从企业管理各层次的内在联系中探讨相关理论与方法的运用问题。本书的主要内容将围绕四个层面的问题展开:如何从战略视角认识与把握供应链管理;如何做好供应链系统的设计、构建与诊断;如何做好供应链系统的管理和控制;如何做好供应链系统的运作管理。

第1篇运营与供应链管理的战略视角 第1章战略、运营与供应链的本质 11如何实现企业的基业长青 12“管理”的对象和目的 13做好管理的核心——四大职能 14企业战略管理的目的 15企业的战略定位 16企业的供应链网络 17企业的运营系统 18运营与供应链的本质 第2章运营与供应链管理的基础逻辑 21供应链思想的产生 22供应链的核心特征 23供应链是企业运营的根基 24战略、运营、供应链、物流之间的重要关系 25运营中的沙锥模型 26运营与供应链管理的框架 27运营与供应链中的几个重要思想 第2篇运营与供应链系统的构建 第3章企业管理中的一个重要循环 31战略管理的基本框架 32基于供应链系统全面把握企业管理问题 33一个重要循环 第4章供需的匹配与协调及建网 41供需的匹配与协调 42供需匹配与协调的价值 43什么是供需的匹配与协调 44供需的匹配与协调模型 45供需不匹配的处理 46供需匹配时的改进和优化 47供需匹配与协调运用的前提 48渠道对供需匹配的影响 49价格波动对供需匹配的影响 410运营与供应链系统构建的思路 411企业内部运营系统的构建与管控 412供应链和物流的基础地位 第5章大规模定制模式下的运营与供应链构建 51大规模定制模式 52解决矛盾的基本思路 53延迟策略 54实施延迟策略的条件 55实施大规模定制模式所需的能力 56大规模定制模式下的供应链管理运作 57大规模定制模式下的供应链柔性计划与调度 第3篇运营与供应链系统的管控 第6章供应链的资源整合与关系处理 61供应链合作关系中的常见问题 62供应链资源整合 63并购整合方式 64联盟整合方式 65外包整合方式 66第三方物流 67第四方物流 68供应链关系的处理 第7章供应链的管控、绩效与激励 71合作计划、预测与补给模式 72供应链运作参考模型 73供应链绩效评价 74供应链平衡计分卡 75供应链激励 第8章流程管理与价值链管理 81流程管理中的问题梳理 82流程优化的核心内涵 83业务流程重组 84价值链管理 85如何进行价值链分析 86价值分析决策方法 87价值链中的价值分析 第4篇运营与供应链系统的运作 第9章战略采购管理 91传统采购流程中的问题 92采购管理人员的职责 93采购管理的两大主题 94采购管理的战略定位 95采购定位模型 96供应市场监视与分析 97战略采购相关决策 98降低采购成本的途径 第10章战略库存管理 101库存的重要价值 102关于供应链中的零库存 103如何管理好库存 104库存管理中的几个问题 105库存的补充 106库存订货量的确定 107如何决定**库存水平 108两箱系统和三箱系统 109如何管理提前期 1010做好提前期管理的建议 1011缩短提前期的技术 1012库存分类技术 第11章供应链资源管理系统 111企业资源管理系统的组成 112有效消费者反应 113ERP系统中的主要功能模块 114项目管理技术 115推动式生产方式 116拉动式生产方式 117*优化生产技术 118ERP系统的应用 119预测方法与技术 1110新信息技术提升管理价值

随着社会的发展,企业面临的政治、经济、社会、技术等环境正发生着深刻的变化,特别是世纪之交的近30年,由互联网技术**的技术革命,推动和**着企业的内外部环境发生了革命性的变化,这种变化一方面对企业战略层面的管理产生了重要影响,另一方面也对企业运营层面的管理产生了深刻影响。因此,如何在企业战略的指引下,做好企业的运营管理,对于实现企业的生存与发展至关重要。
同时,随着人们逐渐认识到企业外部资源的价值,越来越多的人将企业的成功归因于供应链管理的成功。通用电气公司原总裁杰克?韦尔奇曾说:“如果在供应链运作上不具备竞争优势,就干脆不要竞争。”国际供应链管理专家马丁?克里斯托夫认为,21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争,而非企业和企业之间的竞争。一时间,如何做好供应链管理成为企业关注的焦点。
近年来,本书作者围绕企业战略、运营、供应链、物流等方面进行了广泛的教学和培训工作,深入地了解到来自各地区、各行业不同层次的企业管理人员以及在校学生对于学习、理解运营与供应链管理的一些心得与诉求,逐渐得出以下体会:
首先,不论从理论发展还是实践成果来看,运营与供应链管理对企业而言非常重要,学员也普遍接受和认同这样的观点。但为什么重要、其重要性体现在什么地方等问题他们并不十分清楚。企业的运营管理和供应链管理是否和其他管理领域(如企业战略、人力资源、财务、营销等)一样,也是企业成功的重要方面,这是很多读者感到疑惑的问题。
其次,普遍观点认为,供应链管理属于运营管理的一部分,因而在运营管理的书籍中总有章节会谈到供应链管理的问题。然而,供应链管理的本质究竟是什么?它和企业的运营管理到底有什么样的关系?它和其他企业管理领域(比如战略、人力资源、组织行为、公司治理、财务、领导力、商务谈判、涉外法律、信息化管理等)是完全独立的还是有内在的紧密关系?特别是,它和我们熟知的物流管理有着怎样的联系与区别?现实中仍然有“供应链就是物流”的观点存在,但实际上两者的关系究竟是怎样的,两者能够给企业带来的价值分别体现在什么地方,这些问题也常常让读者非常困惑。

*后,如何运用所学知识做好企业的经营管理是管理者学习的目的,学习企业的运营与供应链管理也不例外。然而,由于一直以来有关运营和供应链管理的书籍或课程涉及内容较多(比如订单管理、采购、库存、运输配送、供应商选择、谈判、客户服务、供应链绩效、供应链计划、供应链战略、服务供应链管理等),且所涵盖的知识点随意性很强,运营管理和供应链管理的知识结构缺乏系统性,无法让人把握其核心价值所在,应用起来也非常困难。例如,学完供应链管理之后读者基本知道如何做好供应商选择、谈判、流程优化、生产计划、采购、库存等,但这些内容实际上依然没有跳出传统运营管理的范畴。供应链管理的知识体现在哪里,这也是广大管理者感到疑惑的地方。而这些零散的非系统化的运营、供应链和物流管理的知识很难把握和运用,往往容易让人顾此失彼。
作为管理知识的传播者,我们看到了上述现象和问题的存在。通过分析这些问题背后的原因,基于对新时期企业运营和供应链管理思想的再思考,我们重新梳理和构建了本书的核心内容框架。
撰写本书主要有如下三个目的:
首先,真正做好一个企业需要从“根基”做起。“十年树木,百年树人”,做企业也不例外,不可能一蹴而就。“根”扎好了,企业运行就会比较平稳,辨析机遇与挑战、抵御各类风险的能力也会比较强。企业的根基到底是什么?实际上就是企业的运营系统?D?D企业的供应链网络。我们相信读者读完本书后会对这一问题有更加清晰的理解。剖析企业运行之“根基”是本书*重要的撰写目的之一。因为没有“根基”企业就无从谈起,更谈不上企业的战略定位以及各个层面的管理合理与否。
其次,企业战略定位的实现是建立在这一“根基”基础之上的。企业能否做好战略定位,能否协调好内部各个层面的管理和控制活动,关键是要了解这一“根基”同企业各项经营管理活动之间的内在关系。将这些重要关系清晰地展现在读者面前是本书的另一重要目的。相信读者在读完本书以后,对企业的运营和供应链管理到底应该做什么、应该如何做,会有一个清晰的思路,这是本书的核心目的。
*后,随着管理学科的不断发展,有关企业管理的理论与方法越来越多,令人应接不暇。但不难发现,有些方法的理论基础是完全相同的。因此,如何从中甄别出值得学习、创新与运用的理论与方法,是学习企业管理的关键。本书除了**介绍笔者在管理实践中摸索出的若干重要方法,还会介绍一些国内外公认的运营与供应链管理方面的经典理论与方法,但是不会就方法论方法,而是将其融入整个企业管理体系,从企业管理各层次的内在联系中探讨理论与方法的运用,便于读者对其进行深刻理解、辩证思考、全面掌握和灵活运用,这是撰写本书的第三个目的。
基于

姚建明? 中国人民大学商学院副教授,博士生导师,管理学博士,清华大学经济管理学院博士后。长期从事现代企业管理、企业战略管理、供应链管理、运营管理、电子商务与物流管理等领域的理论与企业操作实务的研究、教学和策划工作。在国内外管理类重要期刊、会议等发表论文一百余篇,出版管理类专著和教材多部。曾兼任多家机构及企业顾问、为多个行业的多家企业进行管理咨询和战略、运营方案的策划。主持和承担**级、省部级课题十余项。荣获中国人民大学“十大教学标兵”称号。