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  数据结构
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  应用随机过程
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本书收集了战略管理的许多实际素材和案例,吸收了战略管理教改的许多经验和成果,系统介绍了战略管理的理论知识和现实应用,从战略分析、战略选择、战略控制的框架出发,关注公司战略和业务战略的不同侧**,对战略需求、战略应用、战略计划、战略实施等进行了详细的论述。

**章战略管理概述／1
**节 战略与企业战略／1
1.1 战略／1
1 2 企业战略／2
1.3 企业战略的5P模型／3
1.4 企业战略的要素／6
1 5 企业战略的特征／7
1.6 企业战略和商业政策／8
第二节 战略管理／9
2 1 战略管理学科／9
2.2 战略管理过程／10
2 3 战略层次／11
2.4 战略管理与经营管理的异同／13
2 5 战略管理范式／14
第三节 战略管理的任务／17
3.1 战略管理的五项任务／17
3 2 愿景和使命／19
3 3 目的和目标／21
3 4 战略管理与绩效／22
第四节 战略管理的应用历程／24
4 1 战略管理应用的演进轨迹／24
4 2 长期规划时代／25
4.3 战略规划过渡时期／26
4 4 战略管理时代／27
4 5 战略管理在我国企业的应用／28
第二章 战略管理应用／29
**节 中小企业的战略管理应用／29
1.1 中小企业的作用／29
1.2 我国中小企业面临的挑战／31
1.3“瞪羚企业”与中小企业创新／33
1.4 隐形**与中小企业的市场创新／35
1.5 分包与中小企业的产业链管理／36
1.6 竞争合作与中小企业集群／38
1.7 山寨与中小企业模仿创新／40
1.8 创业板与中小企业融资／41
第二节 非营利组织的战略管理应用 ／42
2.1 非营利组织概述／42
2.2 非营利组织的战略管理／44
2.3 非营利组织的公益性本质／46
2.4 非营利组织的社会导向和市场导向／48
第三节 **竞争优势理论和政府机构的战略管理／49
3.1 **竞争优势理论／49
3.2 地方政府间的竞争战略／51
3.3 国资企业的战略／53
第三章 启动战略管理／55
**节 战略管理的启动／55
1.1 意图驱动型战略和随机应变型战略／55
1.2 启动战略的触发事件／57
1.3 战略制定外包／60
1.4 自行制定战略／62
1.5 战略领导／63
1.6 企业家精神／64
第二节 战略变革／65
2.1 战略变革的内涵／65
2.2 战略变革的推动力量／67
2.3 战略变革的过程／70
2.4 战略柔性与组织学习／72
第三节 战略风险／73
3.1 战略风险管理／73
3.2 战略性风险／75
3.3 战略的风险／75
第四章 战略分析（I）：外部环境分析／78
**节 总体环境分析／78
1.1 总体环境的PEST分析／78
1.2 政治／法律环境分析／79
1.3 经济环境分析／81
1.4 社会文化环境分析／82
1.5 科技环境分析／84
1.6 不确定因素的应对／84
第二节 行业环境分析／85
2.1 行业和产业的边界／86
2.2 产业结构分析和SCP框架／88
2.3 五力作用模型／90
2.4 潜在竞争者的威胁／91
2.5 现有企业间的竞争／94
2.6 买方和卖方议价能力／96
2.7 替代品的威胁／97
2.8 战略群分析／98
2.9 产业生命周期分析／99
第三节 竞争分析／100
3.1 竞争对手的界定／100
3.2 关键成功因素分析／101
3.3 竞争情报分析／103
第五章 战略分析（Ⅱ）：内部能力分析／105
**节 资源、能力与竞争优势／105
1.1 竞争优势外生论和竞争优势内生论／105
1.2 资源、能力、竞争力／108
1.3 竞争优势的基本构成要素／109
第二节 企业资源观／111
2.1 企业资源观的发展／111
2.2 企业资源观的主要内容／112
2.3 企业能力基础论／114
第三节 价值链分析／116
3.1 价值链／116
3.2 基本活动和辅助活动／119
3.3 价值链分析／121
3.4 企业内部价值链分析／122
3.5 企业外部价值链分析／124
第四节 SWOT分析／124
4.1 确认企业的资源强势和资源弱势／124
4.2 辨认企业所面f临的机会和威胁／126
4.3 SWOT分析法／127
第六章 业务战略／129
**节 基本竞争战略／129
1.1 业务层战略与顾客／129
1.2 基本竞争战略／130
1.3 竞争战略与产业环境／132
1.4 安索夫矩阵与成长性战略／135
第二节 成本领先战略／136
2.1 成本领先战略及其主要动因／136
2.2 成本领先之源／137
2.3 成本领先战略的主要实现途径／139
2.4 与成本领先战略相匹配的组织设计／142
第三节 差异化战略／142
3.1 差异化战略及其动因／142
3.2 差异化战略的实现途径／144
3.3 与差异化战略相匹配的组织设计／145
3.4 成本领先战略和差异化战略的融合／146
第四节 目标集聚战略／148
4.1 目标集聚战略的特点／148
4.2 目标集聚战略的吸引力和风险／148
4.3 目标集聚战略的实现／149
第五节 国际化战略／151
5.1 进人国外市场的行为模式／151
5.2 国际**企业的行业思维／153
5.3 从国内**到国际**的成长路径／155
第七章 公司战略／159
**节 业务组合分析／159
1.1 公司战略的基本类型／159
1.2 战略业务单位／161
1.3 BCG矩阵／163
1.4 GE矩阵／166
第二节 一体化战略／167
2.1 纵向一体化／167
2.2 横向一体化／169
第三节 外包／171
第四节 多元化战略／173
4.1 多元化战略与绩效／173
4.2 多元化程度的度量／175
4.3 多元化战略的类型／176
4.4 多元化的动因／177
4.5 多元化的战略利益与成本／179
第五节 并购、战略联盟与内部创业／181
5.1 并购／181
5.2 战略联盟／183
5.3 内部创业／184
第八章 战略计划／187
**节 计划与计划者／187
1.1 正式的战略计划／187
1.2 战略计划的制定者／190
1.3 动态战略计划与情景分析法／191
第二节 战略计划的编制／193
……
第九章 战略选择／211
第十章 战略实施／231
第十一章 战略控制／253
第十二章 战略管理的研究／271
参考文献／295

....2.有奉献精神
好的战略***会以自己的言行表明对战略愿景的奉献精神。例如，2009年1月，三一集团宣布集团董事长梁稳根只领l元年薪，全体董事降薪90％，集团高管降薪50％，而对于普通员工，集团承诺“不裁员、不减薪、不接受员工降薪申请”，并出台“千亿元特别奖励”政策激励员工。这种奉献��神向员工们发出了有力信号，有助于激励士气。
3信息灵通
有效的战略***拥有一套正式的和非正式的信息来源，他们对公司内部情况了如指掌。显然，走动式管理非常必要。走动式管理(management by wandering around)是指高阶主管利用时间经常抽**往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作情况信息，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。《追求**》(In Search of Ex-cellenee)中的研究发现，表现**的知名企业中，高层主管不是成天待在豪华的办公室中等候下属的报告，而是在日理万机之余仍能经常到各个单位或部门走动走动。
4愿意授权
高绩效的战略***愿意授权，也善于授权。他们认识到，除非能够有效地授权，否则自己很快就会被巨大的工作量压死。他们还认识到，授权下属做出决策是一种良好的激励工具。如果战略决策是由将要执行它们的人员自己做出的，那么授权将起到更大的激励作用。
在授权的同时，精明的战略***还认识到应当在一些关键的战略决策上保持必要而足够的控制，这样，尽管他们将许多重要决策授权给中低层管理者，但却不会放弃对组织未来成功*关键的权力。
5.灵活运用权力
有效的战略***在运用权力时总是很灵活。首先，战略***必须运用权力技巧，努力建立他人对自己观念的认同，而不是动用权力进行强迫。其次，巧妙的战略***总是避免公开承认非常细节的战略规划或过分**的目标，因为很可能情况会出现变化，而计划也不得不做相应修改。因此，成功的战略***会为组织提出一个具体的愿景。当然，他们会在公开场合避免承诺，以免在执行中或情况发生变化时失去灵活性。*后，有效的战略***会采取逐次推进的方式。他们认识到不可能在组织内一下子贯彻一整套战略，“慢慢来”也不失为*优的选择。甚至他们愿意做出妥协，以换取在主要目标上取得适当的进展。