出版日期：2013年07月
ISBN：9787564215668
[十位：7564215666]
页数：283
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庞**
湛江市
《战略管理(第二版)》内容提要：
胡大立编著的《战略管理(附习题集第2版21世纪
普通高等教育规划教材)》力求结合我国市场经济发 展现状,吸收国内外**理论的精 华,总结作者多年来从事战略管理教学和研究成果,
向读者提供一本 能让教师易教、学生好学,能使基本原理和实践相结 合,能为解决我 国实际战略管理问题提供参考的教科书。本书*大的
特色是:内容充 实,实践性、理论性兼而有之,技术性、操作性强。
借助深入浅出的 编写风格,广泛引用中国本土企业的案例分析,通过 大量的模型和方
法进行阐述,让读者对战略理论与实践应用有所掌握 ,并启发读者将 战略管理理论创造性地应用到未来的管理实践中去。
全书共由十一章组成:第l章战略管理概述;第2 章外部环境分
析;第3章内部条件分析;第4章企业愿景、使命与战 略目标;第5章 公司总体战略;第6章经营单位战略;第7章战略选择 ;第8章战略
实施;第9章战略与组织结构、组织文化与领导;第 10章战略控制;第 11章管理战略变革。
《战略管理(附习题集第2版21世纪普通高等教育
规划教材)》主要使用对象是经济管理类专业的大学 本科生、专科生, 也适用于经济管理类高
《战略管理(第二版)》图书目录：
第二版前言
**章 战略管理概述
**节 企业战略的内涵及特征
第二节 战略管理及其作用与风险
第三节 战略管理的构成
第四节 战略管理的过程
第五节 战略管理者与战略性思维
第六节 战略管理历程与流派
第七节 中国企业的战略管理问题
【本章小结】
【复习思考题】
第二章 外部环境分析
**节 外部环境分析基础
第二节 宏观环境
第三节 行业环境
第四节 竞争对手分析
第五节 外部因素评价(EFE)矩阵
第六节 竞争态势矩阵(CPM)
【本章小结】
【复习思考题】
第三章 内部条件分析
**节 企业资源条件
第二节 内部能力状况
第三节 价值链分析
第四节 标杆管理
第五节 内部因素评价(IFE)矩阵
【本章小结】
【复习思考题】
第四章 企业愿景、使命与战略目标
**节 企业愿景
第二节 企业使命
第三节 战略目标
第四节 基于使命、环境与资源的战略目标
第五节 商业伦理与战略目标
第六节 利益相关者与战略目标
第七节 ***与战略目标
第八节 战略目标评价
【本章小结】
【复习思考题】
第五章 公司总体战略
**节 成长型战略
第二节 稳定型战略
第三节 紧缩型战略
【本章小结】
【复习思考题】
第六章 经营单位战略
**节 一般竞争战略
第二节 分散行业与集中行业的企业竞争战略
第三节 不同发展阶段的企业竞争战略
【本章小结】
【复习思考题】
第七章 战略选择
**节 战略选择的原则
第二节 战略选择的工具
第三节 战略选择的影响因素
第四节 战略选择的误区
【本章小结】
【复习思考题】
第八章 战略实施
**节 战略实施概述
第二节 战略分解
第三节 资源配置
第四节 组织管理匹配
第五节 战略实施中的阻力及其克服途径
【本章小结】
【复习思考题】
第九章 战略与组织结构、组织文化和领导
**节 战略管理与组织结构
第二节 战略与企业文化
第三节 战略与企业领导人
【本章小结】
【复习思考题】
第十章 战略控制
**节 战略控制的概念、构成要素及特征
第二节 战略控制过程
第三节 战略控制类型及方法
第四节 平衡计分卡
【本章小结】
【复习思考题】
第十一章 企业战略变革
**节 战略变革的概念
第二节 战略变革的原因
第三节 战略变革的过程
第四节 战略变革的方式
第五节 战略变革的选择
第六节 战略变革的成功因素
【本章小结】
【复习思考题】
参考文献
《战略管理(第二版)》文章节选：
企业从专业化经营转向多元化经营,涉及进入众多陌生的业务领域,必将使运作费用上升。这表现在:
(1)顾客认识企业新领域的成本加大。当企业新的领域有了产品时需要消费者认知,虽然此时可借用原有领域的品牌,但要在新领域中改变消费者原来的认知态度,没有投入来引导顾客是不行的,这反过来又使已分散的资源更加难以集中。
(2)多元化发展的学习费用较高。企业从一个熟悉的业务领域到另一个陌生的业务领域、从新成立一个企业到企业产出效益,都需要一个学习过程。这个过程中由于不熟悉而导致的低效率、由陌生到熟悉的机会损失都构成较高的学习费用。
(五)多元化战略应注意的问题①
1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力
从上面的论述可以看出,多元化经营既可以给企业带来巨大的收益,也可能加剧企业的经营风险。企业在采用多元化之前,必须客观评估企业多元化经营的必要性,切不可头脑发热,跟潮流,盲目进行多元化。尤其是对自身能力的评估,除要考虑企业现有的资源存量之外,还必须考虑企业是否具备把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量。当企业不具备这些资源时,其他业务领域的预期收益再好也只能让别人去做。
2.坚持把主业做好之后再考虑多元化
稳定而具有相当优势的主营业务,是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务,尽力扩大市场占有率,以求规模经济效益*大化。要把增强企业的核心业务竞争力作为**目标,在此基础之上,兼顾专业化与多元化。世界上的**企业在业务领域的选择上,都是首先确立了自己的核心业务(即主营业务)之后,以此为基础,再考虑多元化经营的。
3.新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联
当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源,组合相关的生产经营活动,进行核心专长如技术开发、管理能力、品牌等的转移时,则把企业不同业务部门之间的这种关系称为战略关联。在多元化战略实施中,能够建立有效的战略关联,是决定多元化成败的核心因素之一。一般来说,企业应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心能力关联密切、容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标。其根本原因在于,与进入关联度低的领域相比,进入关联度高的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心能力,以较低的成本和风险建立优势地位。
4.建立横向组织,协调不同业务单元的关系
在多元化企业中,不同的业务单元往往以本部门的利益作为决策的出发点。由于部门利益与企业整体利益之间存在着一些不可避免的矛盾,以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题的存在,多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍,如管理协调难度加大、激励效应的弱化、集权与分权的矛盾等。因此,实施多元化的企业应建立横向组织,以加强企业纵向组织结构中不同业务单元的相互联系,使纵向和横向因素之间达到一种平衡。
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《战略管理(第二版)》编辑推荐与评论：
胡大立编著的《战略管理(附习题集第2版21世纪普通高等教育规划教材)》介绍了企业战略管理理论,其中穿插了大量中外企业案例,形式活泼。适用于经济管理类专业的大学本科生、专科生,也适合对战略管理有兴趣的一般读者或实际工作者使用。本书还配备了习题,可供学习者练习使用,以便更深入掌握相关知识。