管理案例是在企业管理实践过程中发生的真实事实材料,这些事实材料由环境、条件、人员、时间、数据等要素所构成,把这些事实材料加工成供课堂教学和学生分析讨论所用的书面文字材料,就成为了管理案例。它是为了某种既定的教学目的,围绕一定的管理问题而对某一真实的管理情景所做的客观描述或介绍。管理案例教学既是对管理问题进行研究的一种手段,也是现代管理教育的一种方法,目前国内外已经有广泛的研究和运用。为了更好地实施案例教学,充分运用本套丛书,我们在此对管理案例教学的组织开展进行较全面的论述,希望对读者有所助益。
案例教学法是指以案例为教学媒介,在教师的指导下,运用多种方式启发学生独立思考,对案例提供的客观事实和问题分析研究,提出见解,做出判断和决策,从而提高学生分析问题和解决问题能力的一种理论联系实际的启发式教学方法。
案例教学法的产生,可以追溯到古代的希腊和罗马。希腊哲学家、教育家苏格拉底,在教学中曾采用过“问答式”教学法,这可以被看作是案例教学的雏形。之后,希腊哲学家��拉图继承了苏格拉底的教育思想,将“问答”积累的内容编辑成书,在书中附加了许多日常生活的小例子,一个例子说明一个原理,那些日常

**章 人力资源管理概述
管理者的任务,在于运用每个人的才干,以一当十,以十当百,发生相乘的效果。
——彼得·德鲁克
在信息经济时代的全球经济竞争中,人力资源的质量和创新将成为一个分水岭或里程碑。
——约翰·奈斯比特
人力资源是一种特殊的、不断流变的资源形态。企业只有依据一定的规律、一定的方法进行科学管理,人力资源才能在整合之后发挥巨大的作用。
——詹姆斯·赫伯
人力资源是构成企业核心竞争力的战略性资源。人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和,或者说是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。与物质资源和其他生物资源相比,人力资源具有生物性、能动性、时效性、智力性、再生性、社会性等特点。
一、人力资源管理的含义
作为*主要的资源——人力资源必须进行科学的、有意义的开发和管理,才可能*大限度地造福社会、造福人类。我们可以从两个方面理解人力资源管理。
(一)对人力资源外在要素——量的管理
凡社会化大生产都要求人力与物力按比例合配置,在生产过程中人力与物力在价值量上的比例是客观存在的。
对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持*佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出*佳效应。
(二)对人力资源内在要素——质的管理
质的管理指人的心理和行为的管理。就人的个体而言,主观能动性是积极性和创造性的基础,而人的思想、心理活动和行为都是人的主观能动性的表现。就人的群体而言,每一个个体的主观能动性,并不一定都能形成群体功能的*佳效应。因为这里有一个内耗问题(1+1<1,1+1=0。一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没有水吃)。只有群体在思想观念一致、在感情上融洽、在行动上协作,才能使群体的功能等于或大于每一个个体功能的总和。对人力资源质的管理,就是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。
人力资源管理是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配,使人力经常保持*佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。
二、人力资源管理的内容
人力资源管理主要包括:组织设计与职务分析、人力资源规划、员工招聘录用、员工激励、员工培训、绩效管理、薪酬管理、跨文化人力资源管理、员工职业生涯规划、劳动关系管理等方面内容。
三、人力资源管理的基本原则
(一)选人的基本原则
1.严把选人关原则。人力资源管理的首要职能就是确保组织及时得到需要的人。所以,选人从某种意义上可以说是人力资源管理的起点:选了人,才能用人;选好了人,才能育好人;选对了人,才能留住人。
2.以工作和岗位需要为原则。选人要尽可能减少盲目性、主观性和随意性,必须首先做好岗位分析,定编、定岗,确定需要的人数、岗位、职能、要求。
3.坚持匹配原则。选对人、用好人的一个重要标准是人尽其才,适才适用。要根据岗位的具体要求选择“*适合的人”,而不是一味盲目地追求高学历、高技能、高层次和“*优人才”,这样,不仅是招人用人成本的浪费,也是才不适其用的浪费。
4.广开才路原则。选人必须做到“不拘一格降人才”,虽然不求*优只求*合适,但是选择面宽、应聘者众至少可以提供更多的选择,提高选好人的概率。但是,选人也要充分考虑各种渠道的可能性和优缺点,考虑选人用人的性价比。
5.客观公正原则。要尽可能地避免招聘者个人主观偏好因素的干扰。招聘者既要有广纳贤才的胸襟,又要有识才、辨才的能力,还要有衡量、评价人才的知识和方法,以公平、公正、合理的标准去衡量和评价人。
6.用人部门参与原则。用人部门的参与,既可以保证所选之人更加符合职位和岗位工作的要求,还有利于部门关系的融洽。
(二)用人的基本原则
1.量才使用原则。选人的目的是用人,人才只有被使用才能创造价值。社会分工越来越细,人也是学术有专攻、能力有大小、兴趣有差异,用好人就是要将人放到组织真正需要他但同时也适合他的位置上,让他承担适合他的责任,避免大材小用和小材大用甚至是误用。
2.挑战性工作原则。不仅枯燥、呆板和简单重复的工作会让人索然无味,消磨人的工作兴趣、工作积极性甚至意志,毫无挑战性的工作同样无法激起人们的斗志和热情,不能发挥人的创造力和潜能,不能使人体验到成功感和成就感。所以,工作设计、岗位轮换、工作丰富化、挑战性任务等都是非常必要的。
3.公平合理的报酬原则。历史已经证明“大锅饭”这种“杀富济贫”的分配方式祸害无穷,它严重挫伤了人们的工作积极性,其结果必然是生产率低下。这里强调的公平,是指效率优先的公平,是对才能、绩效的公平,能者多劳,但多劳者一定多得;这里强调的合理,也是指报酬应该基于绩效或者贡献。
4.精神激励与物质激励相结合原则。按照双因素理论,**主要起到保障的作用,要考虑公平和合理性,但真正能起到激励作用的是工作本身、认可、责任、提升、成就和个人成长与发展。用人并不是把人当作机器和实现目标的工具,人是社会人,人有心理和社会的需要,用好人必须关心人、尊重人,对工作的反馈尤其是肯定、表扬、称赞、提拔可以让人充分地感受成就感和成功感。
(三)育人的基本原则
1.长期原则。人们掌握的知识在知识经济时代折旧甚至淘汰的速度在不断加快,不管是从工作的需要(如新机器、新设备、新技术、新工艺、新流程)还是员工个人成长的需要来说,不断进行知识更新都是必不可少的。
2.实用原则。企业育人既不是公益事业也不是素质教育,而是一项投资,****是育人的动机和目的。所以,企业育人必须是“出自我需”并“为我所用”,必须以工作需要为前提并强调学以致用。
3.因材施教原则。这是教育和培训共同的要求,因为每个人的个性、基础、经历、经验、接受能力、兴趣、爱好等都存在差异。因此,育人的方式、方法和途径都应该视具体对象的具体情况而定。
4.学以致用原则。这里的学以致用是指学了要用。如果学了不用、不能用或用不上,就是浪费,就是投资失败。所以育人需要机制和文化的配合,要提供条件或创造条件让员工所学的知识有用武之地,鼓励、支持、配合和奖赏员工将所学的知识转化到工作实际中去。
(四)留人的基本原则
1.感情留人原则。所谓“士为知己者死”就是强调人的有情有义,以情感人、以情动人、以情留人是人力资源管理的*高层次。
2.事业留人原则。职业既是谋生的手段,更是实现人生追求和自我价值的事业。当一个人将职业当作自己的事业来追求,他就不会将目光盯在眼前的利益得失上,而是更关注事业发展的空间和机会。
3.待遇留人原则。人不可能不食人间烟火,待遇既是保障基本生活需要和提高生活质量的前提和基础,又是个人价值和贡献被认可的一个标尺,待遇还代表企业对人才的关心、重视和爱护。因此,好的待遇永远是企业吸引人才、留住人才的一个重要法宝。
案例1 TCL集团的人力资源管理体系
一、案例介绍
TCL集团股份有限公司于1981年创办,是一家从事家电、信息、通信,机电工产品研究开发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。二十多年以来,TCL集团发展的步伐迅速而稳健,进入20世纪90年代以来,连续14年以年均50%的速度增长,是全国增长*快的工业制造企业之一。TCL集团之所以能有今天,是与它*先进的人才政策分不开的。在TCL集团,人力资源成为企业核心竞争力的*具活力的要素。
TCL集团的人力资源管理体系是比较健全和完善的,TCL集团设有专门的人力资源部。人力资源部工作的**主要就是:①选择合适人选而进行的招聘工作;②实际工作业绩与工作目标相比较而进行的招聘工作;③实际工作业绩与工作目标比较而进行的考核工作;④员工上岗前后及考核后产生培训需求后的培训工作,结合激励机制及考核结果所进行的工资调整,职位变动等薪酬管理工作。人力资源部所秉承的管理体系由招聘制、培训制、激励制和绩考制组成。相应的人力资源部针对性地设有招聘组、培训组、工资组和绩考组。TCL集团的人力资源管理体系是TCL集团企业文化的一个组成部分,它反映了TCL集团如何对核心竞争力进行系统,**的管理。
(一)严格的招聘制度
TCL集团人力资源部设招聘组,负责公司各类人员的招聘。招聘组会综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要,协助、配合各部门进行人员需求规划,并安排及实施相应的招聘与调配计划。与此同时,为了及时进行改进和完善,还收集各用人部门所反馈的人员使用情况信息,以检查招聘面试指标的有效性。
由于招聘组自身的定位是服务性为主的职能部门,所以,为各用人部门提供所需的合适人员也就成了其主要职责。招聘组成员与各部门保持紧密联系,各部门负责将涉及人员变动的远、近期工作计划及时向招聘组反馈,以便该组实时掌握各部门的人员需求情况。考虑人工成本等因素,TCL集团对增员控制较严,在实际需要的基础上,招聘组会同各部门按要求拟制增、补人员报告,其中要注明所需增补人员原因、到岗时间并具有可操作性的条件和要求,然后报总经理或其授权人审批。通过以后,招聘组便通过各种途径进行人才的招募:如委托中介机构进行招聘;通过报纸、网络等刊登招聘广告;或直接前往人才市场进行现场招聘。参与面试的人员要由用人部门和人力资源部组成,由管理类人员和技术类人员搭配。面试过程通常包括面试和笔试两个步骤,不仅考察应聘者的专业水平,还要了解其语言表达、思维应变、交际能力、协作精神及性格特征等,力求吸纳*合适人选。招聘组成员每年都要参加集团组织的招聘方面的培训,寻求*科学有效的面试技巧和面试结果与实际工作业绩之间的关联度。
……

总序
前言
绪论
**章 人力资源管理概述
案例1 TCL集团的人力资源管理体系
案例2 得克萨斯州仪器公司的成功秘诀
案例3 索尼公司人力资源开发的“黄金法则”
案例4 福临汽车配件公司的人事纷争
案例5 摩托罗拉对人才的合理任用
案例6 联合利华人力资源管理“E”化
第二章 人力资源战略
案例1 许继集团可持续成长的人力资源战略
案例2 没有*好,只有更好——澳柯玛的精神图腾
案例3 美国联合邮递服务公司人力资源战略
案例4 微软研究院的人才战略
案例5 沃尔玛的人力资源战略体系
第三章 人力资源规划
案例1 某公司2004年度人力资源规划
案例2 信达公司的人力资源计划
案例3 让人才为企业守候的天成公司
案例4 霍尼韦尔公司的人力资源规划
案例5 医学院引进两位博士后
第四章 职务分析
案例1 新联信息公司的职位说明书
案例2 乌金煤炭公司的工作分析
案例3 清扫工作该由谁来做
案例4 什么样的软件工程师*合适
第五章 员工招聘
案例1 协泰投资公司的招聘过程
案例2 夕阳好网站的招聘策略
案例3 上海通用汽车公司的招聘策略
案例4 柯达的选才之道
案例5 思科公司招募人才的新策略
案例6 百货公司选拔总经理的情景面试
案例7 朗讯公司的有文化招聘
案例8 欧莱雅创造性招聘之道
第六章 人力资源测评
案例1 武汉凯迪的人才选拔测评
案例2 人员素质测评:借你一双慧眼
案例3 S企业营销人员的综合素质测评
案例4 美岛公司的人力资源测评方案
第七章 员工激励
案例1 发生在玩具厂的故事
案例2 冯经理新的激励手段
案例3 马里兰的“集思广益”方案
案例4 中捷股份的股票期权激励计划
案例5 激励受挫员工
第八章 培训开发
案例1 中国工商银行的电子学习
案例2 松下幸之助的培训之道
案例3 麦当劳的培训课程计划
案例4 惠普中国公司的销售培宙
案例5 沃尔玛的另类培训
案例6 西门子公司独具特色的培训体系
案例7 康佳集团的新员工入职培训
第九章 绩效管理
案例1 海尔集团的OEC管理法和三工转换模型
案例2 联想集团的考核体系
案例3 罗芸与老马的绩效考核分歧
案例4 销售经理的考核绝招
案例5 员工个性化绩效评价标准
案例6 华夏银行商业信贷部的绩效评估
第十章 薪酬管理
案例1 朗讯公司独特的薪酬机制
案例2 泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系
案例3 这样的工资制度是否可行
案例4 A企业的薪酬体系设计
案例5 三瑞德公司的薪酬计划
第十一章 跨文化管理
案例1 在华外资企业擅自解聘工会主席
案例2 日本人管好了美国工厂
案例3 广州标致跨文化的融合与冲突
案例4 谁来担任海外经理
案例5 金银湖水族馆的故事
第十二章 职业生涯管理
案例1 3M公司的职业生涯体系
案例2 成都鼎鑫的员工职业生涯规划
案例3 左右为难的经理
案例4 可口可乐公司员工职业生涯发展
案例5 通用电气公司的接班人开发
案例6 职业生涯规划书范例
第十三章 劳动关系管理
案例1 LG的劳动关系——“创造价值”
案例2 恶炒鱿鱼须买单
案例3 规避新劳动法,假合同蒙骗员工
案例4 竞业限制的经济补偿
案例5 扬州曙光电缆有限公司的劳动**管理
第十四章 综合 案例
案例1 华为集团的人力资源管理
案例2 乐百氏集团“以人为本”
案例3 宝洁公司的人力资源战略
案例4 美菱集团因何成功
案例5 裕安集团的人���资源管理
参考文献