人们普遍认为，对组织而言，团队协作是达成任务的**途径，在团队中人们更能发挥创意、更**。虽然团队具有神奇的力量，但事实上我们很少见证其发挥作用。究其原因，许多管理者仍然缺乏对团队总体设计的认知，没有明晰自己的角色和责任，不知道如何有效建立和领导团队。 哈佛大学社会和心理学教授理查德·哈克曼在其经典力作《真高管》中，探讨了不同组织环境下领导、管理团队，使团队**运作的一般准则。结合对乐团、航空公司机组成员、经济分析师团队、制造工厂团队等多元化团队的现场研究，哈克曼一针见血地指出，想要让团队更**，管理者无需事必躬亲，而应像园丁一样，专注于创设条件来培养团队。这些条件包括真正的团队、富有感召力的团队目标、赋能的团队结构、支持性组织环境和专家指导。 无论你是经验丰富的管理者、企业顾问还是刚刚开始管理团队的新手，这本书都能带你深入思考团队有效性的本质，为你提供增强自身领导力和影响力的实用方法，助你早日成为能创建、领导**团队的真高管。如果你即将加入团队的普通读者，本书将让你详细了解，为什么有些团队可以步入正轨，而有些团队要么陷入痛苦的挣扎，无法得到令人满意的结果，要么在组建不久后就分崩离析。

团队如果表现**，就会鼓舞人心。人们会想，爵士乐队是如何做到每个成员轮流独奏，却不会弄错任何一个节拍的？在观看一支伟大篮球队的比赛时，人们也会有这种疑问。一名球员朝一个方向做假动作，随即朝另一个方向跨出三步，在他摆脱对方防守的一刹那，他的队友恰好把篮球传到他手上，紧接着投篮也就信手拈来了。这个过程中令人惊奇的一点是，球员和球是如何在同一时间到达同一地点的？ 相反，团队如果配合不佳，就会让旁观者都感受到团队的尴尬。球员传球，却没有人来接应，球弹出了球场边线，本该有人接应的配合失败了。传球者觉得他做了自己该做的事情，顿时傻了眼。再举个例子，一支业余爵士乐队完成一段演奏后，鼓手继续打着节拍，但成员们都不知道接下来该谁演奏。乐队成员们相互使眼色，但观众已无法直视这场演出了。 任何在团队中长期工作或观察过团队的人，都经历过上述两种感觉。我们要做的就是采取建设性行动来厘清那些鼓舞人心的团队和令人尴尬的团队之间有什么区别。若要实现这一点，我们就必须避免人类共有的行为倾向，也就是将集体行为的结果轻易归因于个人，特别是在追究责任时。例如，当团队表现出色时，荣誉往往属于***，或者某些项目带来的荣誉往往属于某位表现突出的“明星”成员。当团队表现不佳时，人们会不假思索地问：“这是谁的错？”*常见的回答是团队***，或是在关键时刻掉链子的某个团队成员。 这种将荣誉或过错指定给特定人员的倾向也体现在其他地方，比如在提升团队有效性时对团队成员个人采取的干预措施。此类干预措施大多是为了帮助团队***和成员更清楚自己的个性、态度、行为方式等。干预者认为，这些都是影响团队有效性的关键因素，他们假设，如果每个成员都理解自己的个人风格，同时意识到良好的沟通和协调的必要性，那么团队运作将或多或少地自发改善。但我不知道有什么证据能够支持这一假设。 更接近事实的情况可能是：让个人在团队中表现良好的方法是做好团队建设和支持。一个健康的团队会让能干的成员更能干，一个不健康的团队会引发各种奇怪的个人行为。具有讽刺意味的是，这些行为竟然可以被用来解释整个团队的问题。因此，要想厘清是什么使团队**，就要在团队分析这个层面无拘束地自在思考和行动。因为大多数人在日常生活中不会经常这么做，所以我们需要学习和练习。 真正的团队必须是一个整体 下面是一个发给《纽约时报》的“伦理学家”专栏的问题，如果是你，你会怎么回应呢？ 我儿子所在的曲棍球队乘坐大巴回家时，遇到了竞争对手学校的女子曲棍球队乘坐的大巴，它们停在了一处。我儿子的大巴上，当时坐在后排的两个男孩用非常不雅的动作挑衅了对方。事后，他们的教练命令球队中的所有人在一封道歉信上签名并交给对方。但我劝说儿子不要在上面签名，因为他对这件事没有责任，他当时甚至都不知道发生了什么事情。 该专栏的作者兰迪·科恩（Randy Cohen）的回应如下： 你儿子不需要为他没做过的事承认错误。一个人既不应撒谎否认自己的错误，也不应被迫承认自己没犯过的错误。然而，他和他的队友可以在另一封真诚表达遗憾的信上签名，信的内容可以诚实地描述这个不当行为，并提到可能是车上不少人起哄营造了喧闹的气氛，但只有个别人做了不雅动作。对于体现团队作用和以团队名义所做的事情，团队的所有成员都可以体面地为其负责，但是，你的儿子不需要为两个队友的滑稽行为道歉。 科恩巧妙且恰当地在个人层面和团队层面的解释之间做了平衡。一方面，是两个队员做出了不雅动作，来信者的儿子当然不应该为他没有做过的行为道歉。另一方面，换个角度看，我们可以将这件事理解为球队之间发生的事件，即巴士并排经过时，两支球队之间发生的一种冲突。巴士上的“喧闹气氛”可能催发了那两名*不受约束的球员代表球队采取挑衅行动。 我认为，“伦理学家”专栏的许多读者，以及正在读这本书的读者，或许都不会得出科恩这样的结论。也就是说，大家会认为这件事情至少从一定程度上来说，是一个完整的团队对另一个团队做出的行为。

译者序 成为真高管，打造真团队 前言 重新认识**团队 **部分 什么是**团队 第1章 团队**的秘诀 **种团队：注重管理和控制，但无法兼顾创造力 第二种团队：拥有创造力，却容易失控 **团队：创造力和管理控制可以兼得 准确评估团队有效性的3大标准 提升团队有效性的5个条件 搭建**团队的5个条件 第2章 条件1，真正的团队 真正的团队必须是一个整体 真正的团队必须具备4大基本特征 为提升团队有效性奠定基础 第3章 条件2，富有感召力的团队目标 富有感召力的团队目标具有3大作用 明确目标后，要不要规定实现的方法 设定团队目标必须权衡3大要素 在行使权力和释放能量之间取得平衡 第4章 条件3，赋能的团队结构 重塑结构，让团队工作激发内在工作动机 构建核心规范，助力团体目标的实现 组建团队必须考虑的3大要素 为团队结构注入生命力 无论何时，团队结构都至关重要 第5章 条件4，支持性组织环境 奖励支持，增强成员的共同动力 信息支持，为绩效策略奠定基础 教育支持，提升团队合作技能 物质资源和环境支持，保障团队实现目标 第6章 条件5，专家指导 聚焦过程，充分发挥团队教练的魔力 避免过程损失，创造过程收益 在不同的生命周期对症下药 关注任务而非人际关系 协作互助，发挥共享教练的力量 第三部分 探索**团队的*佳实践 第7章 成为**团队*** *****的特征和风格 提升团队有效性的首要关注点 为提升有效性创造条件 **团队***b备的4个素质 专注职能而非个人风格 第8章 多视角思考如何让团队更** 影响团队有效性的两大障碍 支持性条件形成的3种方法 勇于承担变革的代价 重新思考与团队有关的一切 致 谢