本教材涵盖了公司管理人员所应该掌握的战略管理的主要知识,具有较强的针对性和实用性。在内容的选择上,强调合理、实用,注重将公司战略决策的基本理论和中国的具体实践相结合;在写作风格上,力求做到语言简明扼要、通俗易懂;在表现形式上,强调理论联系实际,在阐明基本概念、基本理论的基础上,尽可能多地增加小专栏和典型案例,以增添教材的趣味性和可读性。

第1章 公司战略与战略管理
1.1 公司战略概念和特征
正如法国战略学家安德烈·博福尔所言:“我们都更需要发展一种思想方法,使我们能够控制事变,而不受事变的左右。这就是战略为什么在当前如此重要、如此值得研究的缘故。”当时光进入21世纪,中国的企业开始面临市场竞争日趋激烈、社会环境复杂多变、全球经济一体化的新形势,企业迫切需要战略指导。于是企业战略研究便成为了一个新热点,各种新思想、新观点不断涌现。因此某些经济学家断言:中国企业已进入了战略竞争时代。
1.1.1 公司战略的起源
公司战略的概念主要来源于军事战略。从军事角度来看,战略是指对战争全局的策划和指挥,即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,遵从战争规律,照顾战争全局的各方面,所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。战略是军事指挥官在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。这些军事战略概念在运用于企业后,便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。
但众所周知,人们对战略的定义却并不一致,世界上几乎找不到两个完全相同的定义。从普鲁士军事家海因里希·迪特里希·比洛的定义——“战略是关于在视界和火炮射程以外进行军事行动的科学”,到英国军事理论家利德尔·哈特的定义——“战略是一种分配和运用军事工具以求达到政治目的的艺术”等等,每一种定义都在其他人委婉的修正下而显得有欠周详。这也表明了有关战略的内涵和意义也是与时俱进的。由于各个**、各政治集团、各战略学派所处的战略环境、战略地位及追求的战略利益不同,因而对战略概念的理解和表述从内容到形式千差万别。
目前,广义的战略泛指对全局性、高层次、宏观和长远性的重大问题的筹划与指导。20世纪20年代,美国芝加哥的一位商业巨子阿奇·肖在哈佛大学商学院讲课时,率先开设了一门“企业政策课”,本意是“为了处理管理机构*高层的问题和让学生在**学年学一些综合性的东西”。由于反响强烈,到了50年代,许多大学都纷纷开设了这门课程,进入60年代,“企业政策”这个词逐渐被“企业战略”或“公司战略”取代。但公司战略有其自身的特点,与军事战略之间存在很大差异。
1.1.2 公司战略的概念
什么是公司战略?许多学者对此有不同的理解,因而形成了多样化的定义。
定义的多样性不仅说明公司战略的复杂性,也说明目前的许多定义还存在缺陷。加拿大麦吉尔大学的亨利·明茨伯格教授将目前战略研究中的流派归纳为十个学派,并把流派纷呈、莫衷一是的情形比喻成“瞎子摸象”:学者们只摸到大象躯体的一部分,便将其说成是大象的全部,而企业在实践中遇到的却不是问题的某一个方面,而是整头大象。
为了统一含义、便于理解,本教材建议借鉴军事战略要素说,即:战略是由行为主体、战略范畴、战略目标、战略手段四项所构成的,说明是谁、在什么范围、运用何种手段、达到什么目的这样几个*基本问题。正如安德鲁斯于1965年对战略所下定义:“企业战略就是用一系列主要的方针、计划来实现企业的目的,企业现在在做什么业务,想做什么业务;现在是一个什么样的公司,想成为一个什么样的公司。”因此,公司战略指公司为了实现整体发展方向和发展目标所采取的实现目标的方式,及为此制定的资源分配决策、公司行动方针和政策。它关注整个公司的经营范围,主要从结构和财务角度着手考虑如何经营,如何在业务间进行资源分配等。
1.1.3 公司战略的特征
虽然对公司战略的特点也是众说纷纭,但被普遍接受的特征大致有以下五点:
(1)全局性:对全局的指导,大多是通过对全局具有决定影响的关键问题的筹划和解决来实现的,因此*要紧的就是要把注意力放在关照全局上,统筹兼顾、处理好全局中的各种关系,即各局部、各要素之间的联系与协调。
(2)对抗性:战略是为一定的组织利益服务的,而这种服务往往又是在充满矛盾和冲突的斗争中实现的,因此具有对抗性。对抗性强调策略艺术和技术手段的有机结合。
(3)谋略性:它是人类自觉能动性的高度体现,是主、客观结合的产物。战略**和枢纽的把握,战略方针的确定,战略调整和转变等活动都是计谋、策略、艺术的结合,是智与谋的生动表现。
(4)相对稳定性:战略处于高层次地位,指导范围广,影响重大而深远,是其他活动的依据和准则,因此具有相对稳定性,其指导对象、原则、基本内容都是相对稳定的。
(5)适配性:战略各要素要保持一致,战略目标、手段与拥有的资源要相互匹配、协调。达不到适配性的战略无法有效解决问题、达到目标。
1.2 公司战略体系
一般来说,各公司的战略都会按层次进行划分。公司战略通常可以被分为三个层次:公司层战略、业务层战略(竞争优势)和职能层战略。这种划分有助于保持公司方面和战略的统一性与整体性,使公司资源的调动能够*大程度地符合公司长期发展目标的要求,同时还能实现分权管理,保证各业务层行动的灵活性。
1.2.1 公司层战略
公司层战略又称总体战略,是公司*高层管理者为整个公司确定的长期目标和发展方向。公司层战略之所以重要,因为它决定了在特定时间内,公司做什么及怎样做的问题。在公司层战略中,要确定公司的业务组合,也就是要决定公司活动所涉及的业务范围种类,要合理地安排各类业务活动在公司业务总量中的比重和作用,要确定各业务之间的相互关系,以及这些业务在战略期内发展的方向。
公司层战略的具体类型很多,划分标准也不统一。下面列出的是几种常见的公司层战略形式:
1.稳定性战略
所谓稳定性战略,指的是公司在新的战略期内继续执行过去的战略类型,在战略方面不做大幅度的改变。也就是说,受公司内外部的环境因素的影响,公司在未来的战略规划期内,在资源的分配和经营过程中基本维持目前的状况,不准备进行太大的调整。由此,公司目前所遵循的经营方向、公司所经营的产品、公司所服务的市场等方面,都不会有大幅度的变化。
作为公司的管理者,在推行稳定性战略的过程中,还要考虑到该战略的某些特点及风险。稳定性战略的好处在于:**,公司的经营风险比较小;第二,较易于实施,公司不需要面对战略调整的阻力;第三,避免过快发展而带来的弊端,因为仓促制定新战略可能因考虑不周而风险较大。但是,公司一味地推行当前战略,准备以过去的产品或服务来抢占市场,也会带来很多问题,比如会在某种程度上减少创新,因此将影响公司的后期发展。还有,稳定性战略建立在前期战略的基础上,那么,其前提条件是前期的战略是成功的,且效果不错,否则,稳定性战略就失去了其基础。实践活动中,确实有许多公司,因成功地实施了稳定性战略而有效地规避了危机。
2.发展性战略
发展性战略的目的是扩大公司的整体业绩,使公司朝更高的战略目标发展。在这种情况下,公司以发展作为其核心目标,以扩大企业规模、提高竞争地位、扩大公司的竞争力为竞争的主要内容。在现实的世界中,发展性战略*为流行,是被各公司广泛采用的一种战略。
(1)集中化战略。集中化战略指公司将自己的全部或大部分的资源集中于*能代表自己优势的某一项业务上,力求在该业务上取得*优业绩。这是一种被普遍采用的公司战略类型。因为市场是不断变化的,消费需求呈多样性,任何一个公司无法成功地解决所有用户的所有问题,只有将自己定位于某一个特定的业务范围内,或某一个特定的市场上,才能实现领先的地位。当公司将自己的业务范围和市场范围进行界定之后,它就可以在该范围内做得更精,做得更细,做得更好。
(2)一体化战略。当公司在某一个业务范围内做得比较好时,可能会走向一体化发展的道路,也就是在现有业务的基础上进行横向或纵向的扩展,实现规模的扩大或产业链的延长,这种战略被称为一体化战略。一体化战略可以在某种程度上规避集中战略的风险。根据公司的横向扩展或纵向扩展战略,可以把一体化战略分为横向一体化和纵向一体化。
(3)多元化战略。多元化战略是一种向其他业务类型扩展的战略,即在现有业务的基础上,开展新的与原业务存在差别的业务类型。多元化战略可以分为相关多元化和混合多元化。相关多元化指的是增加与公司目前的产品或服务相类似的新产品或服务;混合多元化是向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。
通过实行多元化战略,公司可以在某种程度上有效地分散经营风险,尤其是混合多元化发展,可使企业避免行业波动的影响。但由于业务范围的扩大会增强公司内部管理的复杂化,当公司进入一个新的不熟悉的业务领域,管理上的风险很大。现实中许多多元化经营的失败案例也给企业敲响了警钟,在进行多元化经营之前,公司必须对自身能力进行评估,如果公司在原业务的竞争优势尚不明显的情况下就急于开拓新的业务领域,很容易使自己陷入困境,带来经营上的失败。
3.防御性战略
防御性战略是公司从目前的经营领域内收缩或撤退的一种经营战略,这是公司战略上的调整,其主要目的是避开环境的威胁或竞争对手的竞争,以实现自身资源的*优配置。这是一种以退为进,保全实力的做法。当公司的经营环境发生变化而吸引力降低,或公司所处的行业经过发展而趋于衰退阶段,或公司选择了其他发展方向时,它们往往会选择防御性战略。
(1)收缩。这种做法也被称为转向战略或重组战略,即通过减少投入和资产,对公司进行重组,以扭转销售和盈利的下降趋势。
(2)剥离。出售公司的分部、分公司或公司的任何一部分,这是一种放弃策略。放弃的部门可以是一个经营单位、一条生产线或一个事业部等。
(3)清算。为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出的做法,又被称为结业清理。清算战略对公司来说不是*具有吸引力的一种做法,只有在其他战略手段失败或毫无希望的情况下才会采用。
1.2.2 业务层战略
业务层战略荨求并决定组织应该如何在每项事业上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织,业务层战略与公司层战略通常相重叠。但是对于有多项事业的组织,每一个分部都应该有自己的战略。
业务层战略的主要目的是确定本业务的具体竞争方式,力争在其所从事的行业或某一个特定的细分市场上赢得竞争优势。业务层战略的制定者需要确定“哪些业务将对实现公司战略作出贡献”、“怎样比竞争对手做得好”、“在哪些方面比竞争对手做得好”、“可以采取哪些具体的竞争手段来实现竞争优势”等。
在制定业务层战略时,管理者需要确定企业的核心业务,安排资源的运用,还要确定竞争的范围。迈克尔·波特教授提出,在对整个产业的竞争环境分析的基础上,要做得比竞争对手好,公司可以选择以下三种竞争战略:
1.成本领先战略
成本领先战略在20世纪70年代由于经验概念的流行而得到日益普遍的应用,它是三种基本战略中*明确的一种。在该战略的指导下,公司的目标是通过一系列针对成本的具体政策,在产业中赢得总成本领先。
成本领先公司的成本低于市场一般业绩的公司的成本,因此,只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平,就能够获取优于平均水平的利润率。经过长期的成本竞争,低成本公司可能将一般性公司赶出市场,从而扩大市场份额。现实中的许多公司在争取竞争优势上都是从成本人手的。
2.差异化战略
差异化战略指公司通过提供独特的产品来塑造优势,如通过技术、品牌形象以及特性服务等来强化产品的特点。在差异化战略指导下,公司力求围绕客户广泛关注的需求提供标新立异的产品和服务,由此能够满足顾客的独特需求,使得消费者愿意支付较高的价格,公司也会因其差异化产品而获得溢价报酬。
如果差异化战略能够实现,可以提高客户对品牌的忠诚度,并导致客户对价格的敏感度下降,由此以来,公司就可以赢得超常收益。此外,差异化还能起到进入壁垒的作用,顾客忠诚以及竞争对手要战胜这种“独特性”所付出的努力,将为竞争对手的进入塑造壁垒,这使得公司得以避开竞争。
3.目标聚集战略
目标聚集战略指着眼于产业内一个狭小空间做出选择,如主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。与前两种方式不同的是,目标聚集战略只是针对特定的目标市场,而非在全行业范围内与竞争对手展开竞争。通过目标市场上的战略优化,公司致力于建立在这个目标市场上的竞争优势。目标聚集有两种形式。**,成本聚集,即公司寻求其目标市场上的成本优势;第二,差异化聚集,即公司追求在其目标市场上建立差异化优势。
1.2.3 职能层战略
职能层战略,也被称为支持性战略,它是为了贯彻和实施公司战略或业务层的战略而对职能活动制定的战略。与公司层战略和业务层战略相比,职能层战略更为详细、更为具体,它是公司层战略或业务层战略的具体落实。
公司职能战略的目的是提高公司资源的利用率。在职能战略制定的过程中,需要确定职能活动的内容和定位,需要安排具体的职能活动,还要确定职能战略发展的方向和资源分配。根据战略的具体活动领域,职能战略一般可分为研发战略、采购战略、生产战略、营销战略、财务战略和人力资源战略等。
1.研发战略
研发战略涉及公司的产品开发和创新。大多数公司需要开展研究与开发活动,需要密切关注新技术的发展趋势,新技术的使用和推广,从而为公司的投资战略、生产战略提供支持和帮助。
2.采购战略
公司的原材料、配件可以自行制造,也可以从外部采购,因此公司首先需要决定是自制还是外购,这涉及公司的纵向一体化发展战略及战略联盟等措施。公司在产业链上的延展深度有助于提高经营绩效和经营稳定性,但也会带来大公司病或竞争损失,外包则可以有效地解决这一问题,但需要考虑供货商的产品质量、供货成本、服务及交货期等指标,以保证获得及时有效的原材料与配件供应。近年来,为了确保建立持续稳定、长期的供应关系,许多生产性公司与供货商之间建立了战略联盟合作关系。
3.生产战略
生产战略涉及产品的整个制造过程,生产战略的实施效果关系到公司产品的质量、生产成本。生产战略在某种程度上也决定了制造过程的灵活性、柔性和创造性。
4.营销战略
营销战略不仅关系到产品的销售状况,还将影响公司在市场上的声誉、地位和品牌形象。营销战略的内容包括新产品的推出、营销手段的创新、市场的细分化、定价及渠道建设等。因此,营销战略又可以进一步细分为产品战略、定价策略、促销与广告策略、渠道策略等。营销战略的效果可通过销售增长率、市场占有率、客户满意度、渠道有效性与渠道成本、价格敏感度等指标进行衡量和评价。

总序
第1章 公司战略与战略管理
1.1 公司战略概念和特征
1.2 公司战略体系
1.3 公司战略管理
本章小结
复习与思考
案例分析
第2章 公司战略决策
2.1 公司战略决策的性质
2.2 公司战略决策的原则
2.3 公司战略决策的内容
2.4 影响公司战略决策的因素
2.5 公司战略决策的陷阱
本章小结
复习与思考
案例分析
第3章 公司战略决策的方法
3.1 外部环境分析方法
3.2 内部能力分析方法
3.3 综合分析方法
本章小结
复习与思考
案例分析
第4章 公司战略方向决策
4.1 公司愿景
4.2 事业领域的确定
4.3 公司核心能力
本章小结
复习与思考
案例分析
第5章 多元化战略与专业化战略决策
5.1 多元化与专业化的概念
5.2 多元化经营与专业化经营的动因
5.3 多元化与专业化战略选择
本章小结
复习与思考
案例分析
第6章 公司扩张模式
6.1 主要扩张模式
6.2 公司扩张的动因分析
6.3 公司扩张模式的选择
本章小结
复习与思考
案例分析
第7章 公司竞争战略决策
7.1 基本竞争战略
7.2 竞争战略的风险分析
7.3 竞争战略的选择与实施
本章小结
复习与思考
案例分析
第8章 目标市场与产品决策
8.1 市场细分
8.2 目标市场选择
8.3 市场定位
8.4 产品战略决策
本章小结
复习与思考
案例分析
第9章 渠道构建决策
9.1 渠道与渠道构建
9.2 影响渠道构建决策的因素
9.3 渠道构建决策的程序
本章小结
复习与思考
案例分析
第10章 运营能力决策
10.1 运营能力决策概述
10.2 运营能力构建决策
10.3 运营能力动态决策
10.4 运营能力选址决策
本章小结
复习与思考
案例分析
第11章 流程技术决策
11.1 流程技术决策概述
11.2 流程技术的选择
11.3 流程技术的评价和实施
本章小结
复习与思考
案例分析
第12章 融资决策
12.1 融资需求分析
12.2 融资手段
12.3 融资方案决策
本章小结
复习与思考
案例分析
后记