战略管理是一门新兴而又发展迅速的学科,是一门既涉及众多研究领域,又高度集成整合的工商管理课程。随着我国社会主义市场经济逐步由幼稚走向成熟,企业不仅需要面对国内对手的竞争,更是常需迎接海外强大对手的挑战。激烈的竞争使企业间在产品、质量、价格、营销、技术等方面发生全方位的冲突,更在价值、理念、愿景、使命、价值链、产业链上进行深层次的较量。企业经营成败沉浮的原因与机理困扰着工商企业界,也吸引着管理学术咨询界,特别是市场经济趋于成熟的今天,不乏各种引人深思的案例。数年前的人才短缺、资金贫乏的小公司,而今成为拥有几十亿规模、科技含量丰富的企业集团;也有原来名声不错、业绩尚佳的大公司,在短短的几年中,濒临破产,为了生存而疲于奔命。尽管其中原因多种多样,但一定与企业的经营战略、发展思路、运营控制有密切的关系。如果企业对持续发展的理念、打造核心能力的思路、提升竞争优势的方法有深刻而透彻的理解和领悟,那么即使是在险恶的环境下也能化险为夷,维持生存,一旦环境适宜,企业更能抓住机遇,繁荣发展。由于经营环境复杂多变,战略管理呈现动态演变的特征,涉及的理论内容扩展日益加快,采用的工具方法也逐渐完善。

第2章 企业经营战略的三维关联分析
2.1 企业外部环境的分析
许多外部的、基本上不可控的因素影响到企业战略行为的选择,影响到企业的内部实力和经营活动。企业的外部环境分为一般环境和直接环境。一般环境往往通过直接环境对企业产生影响,其关系如图2.1所示。
分析企业的外部环境,主要是为了识别环境给企业带来的机会和威胁。外部环境中的有利影响为企业带来了机会,而不利影响则限制企业的发展甚至带来威胁。同样的环境变化,对不同企业可产生不同的影响,这取决于企业的生产经营性质、内部条件和应变能力。对企业来说,任何的环境变化总是存在着机会和威胁,关键在于企业能否识别这些因素并制定与之相适应的战略和策略。
2.1.1 一般环境因素
企业的一般环境因素包括经济、社会、政治和技术四个方面。
1.经济因素
经济因素指的是与本企业经营有关的经济发展趋势及其性质。它主要包括以下几个方面:
(1)国民经济的发展状况及速度。国民经济处于增长、调整或紧缩时期都会对企业经营产生巨大的影响。
(2)利率的升降和银根的紧松会对企业的经营,特别是投资决策起制约作用。货币的升贬值的趋势也会对消费者的购买行为(亦即对企业产品的需求),以及企业的供应来源产生影响,也会对企业的成本和盈利产生影响。
(3)消费和储蓄资金的增减及其比例关系。这会对购买力、消费倾向产生影响,并将对生产消费产品的企业和生产中间产品的企业产生不同的影响。
(4)国际经济的状况。如石油价格、初级产品价格的升降,国际间经济变化造成的外汇汇率的变化等都会对企业产生影响。
2.社会因素
社会因素指的是企业所在的社会中的成员的爱好、信仰、生活方式等因素。
所有社会因素都是由文化、生态、人口、教育、伦理、宗教等方面的背景形成。各个**和民族都有其各不相同的传统,但人们为适应环境的变化所进行的种种努力,使传统发生了变化。这种变化对企业经营也产生影响。例如妇女参加工作的双职工家庭的普及,不仅影响企业的劳动资源,而且激发了对许多产品和服务的需求,如用于减轻家务劳动负担的洗衣机、冰箱、微波炉、包装食品、托儿所等。又如独生子女的观念被广泛接受,使人们对儿童保健食品、玩具、儿童**等方面提出了更多、更高的要求。而老年人在人口中所占比例的增加则使老年**、滋补品、精神生活等成为一种不容忽视的需求。再如人们对生活方式观念的改变,使时装、化妆品、**耐用消费品,以及旅游业、饮食业等有了更多的发展机会。城市发展带来的人口、交通、住房和环境污染等社会问题给乡镇企业的发展带来了机会,使其有可能获得新的业务拓展。所有这些,对企业经营的影响是显著的。
3.政治因素
政治因素指的是企业在制定其经营战略时必须在政府法律政策许可的范围内进行。**相关部门所制定的法规政策,如企业法、破产法、劳动法、环境保护法、专利法和合同法,以及税收政策、工资政策等等,既是保证企业开展正常经营的条件,也对企业的经营起到制约作用。保证企业有一个公平、合理、健康的外部环境,在市场经济日益发展的今天,显得尤为重要。
4.技术因素
技术因素指的是有关具体产业的一般环境因素。
技术进步会给企业提供有利的发展机会,也会给某些企业带来威胁。静电印刷技术的发展促进了复印机的发展和复写业的衰落,半导体的发明急剧地改变了视听行业的竞争形势。某项新的技术突破,有时会诞生一个新兴行业,但同时也会影响现有产品的生产周期以致摧毁一个传统行业。目前,技术进步的速度越来越快,投入研究开发的经费高速增长,技术创新的机会和途径更为宽广,局部的、渐变的小改小革增长迅速,重要的技术突破往往不再是个人的发明创造,而是有计划的研究和局部改革积累的结果,从而带来了某种程度的可预测性。所有的企业,尤其是技术密集型、产品更新换代较快的行业,必须密切注视*新的技术发展趋势,以便采取促进技术创新、防止技术落后的战略行为。
2.1.2 直接环境因素
直接环境因素指的是某个特定的企业在取得其必需的资源、营销产品或服务以获取盈利时所面临的各种直接的因素。直接环境因素与一般环境因素的重要区别是,企业或多或少能对其施加一定的影响,因而具有一定主动权。
在企业所面临的这些因素中,*重要的有同行竞争、消费者、资源的供应和劳动力素质。
1.同行竞争
准确地评价一个企业的同行竞争的状况,有助于企业在制定经营战略时能更好地利用外部环境中的机会。各企业对其竞争对手进行评价,选用的指标各不相同。但一般可从以下各点按实际需要选用一部分,这包括:市场占有率,营销力(推销、广告和促销的效率),价格竞争力,产品质量,财务状况,员工素质,企业声誉和形象,专利权、特许权和其他的优惠权,生产能力和生产率,在经验曲线上所处的位置(经验曲线的意义见下文)。
在上述指标中选出一些对本行业有重要意义的评价要点,再按其重要程度给予一定的权数,然后用来对同行竞争对手的状况加以评价,综合得出其竞争地位。
2.劳动力素质
企业员工的素质,是企业成功经营的重要条件。而当地劳动力市场的供求关系,是又一个直接环境因素。在社会上拥有良好声誉、工资福利待遇较好的企业,总能吸引素质较好的人才。
3.资源的供应
企业所需的原材料、设备、资金等都有赖于资源供应者的正常供应,它们是企业的外部直接环境中的重要因素。因此,既要增强企业作为购买者和借款者的竞争实力,提高其对生产资料和资金供应者的影响力,又要认真分析资源供应者的状况,寻找有利的机会。
4.消费者的状况
特定的企业如何识别哪些是现有的和可能的消费者,对企业的战略规划具有十分重要的意义。消费者的构成可以从地理、人口、心理和购买特征进行分类作出分析:
(1)几乎每种产品都呈现出某些市场的地理特点,即适合于某些特定地区的消费者,各有其不同的产品需求和购买特点。
(2)人口统计中采用的按年龄、性别、职业、收入等分类资料可作为识别企业客户的基本资料。
(3)客户的心理与购买行为有密切的联系。不同的消费者所具有的不同
心理特性以及对产品的接受程度,反映在购买的选择上都会呈现出不同的
偏好。
(4)客户的购买特点,如消费量的大小、对价格的敏感程度,都是确定客户
构成的重要资料。
把以上各点综合起来进行分析,有助于识别客户的构成,并制定相应的械
略,寻找有利于企业发展的机会。
2.1.3 外部环境的综合分析
外部环境中的一般因素和直接因素是动态地相互作用的,而企业的处境通常是各种环境因素共同作用的结果。各种外部因素以不同的强度在不同的时问对企业各项经营活动产生影响。对一个企业来说,很难从某种环境变化中预见其对企业经营的确切后果。基于这些困难,许多企业、特别是中小企业对需投入可观资源的长期规划一般不感兴趣,而宁愿保留一些机动的资源以对环境变化采取随机应变的办法。这种办法有其优点,但其代价是放弃了在战略制定上的主动权,从而丧失了在竞争环境中取得领先地位的机会。更为积极的做法是努力提高企业战略决策者对环境的综合分析能力。
在环境的综合分析中,要把一般环境和直接环境有机地联系起来加以分析。对企业外部环境进行综合分析是一个多方面的(有许多环境因素)、复杂的(诸因素互相作用)、很大程度上带有主观性的判断过程。
但是,企业依然可以按照以下的思路进行分析:(1)企业现行的经营方向、目标、战略所依据的环境条件是什么?(2)企业在现行的经营方向、目标、战略的指引下实际取得的成效如何?成效大小主要受何种环境因素影响?其影响程度又如何?(3)对其中影响*大的环境因素进行调查,并预测其今后的变化趋向如何。(4)企业对此能作出哪些反应?其选择余地和灵活性有多大?据此有哪些经营目标和经营战略可供选择?
总之,外部环境分析在于识别环境中的机会和威胁,识别要取得未来的成功应具备哪些要求,找出企业在适应环境上的差距,从而在战略规划和战略行动上作出恰当的反应。
2.1.4 外部环境的预测
成功经营取决于对企业外部环境因素作出全面的、恰当的综合分析,而对外部环境的恰当的综合分析又依赖于合理的预测。在当今变化迅速的世界中,能否预见并适应环境的变化事关企业的成败。所以,企业决策者必须开发并不断完善预测技术以准确预见未来的重大环境变化。
1.选择合适的环境变量
与企业经营有关的环境变量会有许多,但企业受时间、财力、技术等限制不可能对很多变量都进行预测,而只可能对其中*重要的少数关键因素进行预测。哪些环境因素对企业未来的经营有重大影响从而必须加以预测,这是一个应当由企业管理层判断决定的问题。下列准则有助于缩小预测的环境变量的范围:
(1)选择那些对企业有重大影响的因素(不管发生概率的大小)和那些发生概率很大的因素(不管对企业经营影响大小),忽略那些对企业经营影响不大且发生概率也不大的因素。
(2)把次要的小变量归并入粗略的大变量中,如果两个变量之间有一定的函数关系,则把应变量暂时搁置一边。
(3)排除偶发的灾难性事件,如重大的自然灾难、战争等等。
根据企业实际情况,参照上述准则,可把作为预测对象的关键变量压缩到少数几个。例如,对石油化工业来说,石油开采和工艺技术发展的预测是关键的;对软饮料业来说,人口及口味的预测是关键的等等。
2.预测方法和技术的选用
可用于环境预测的方法有许多种,这里只作一般的概述。 .
(1)政治预测。
许多政治因素如**财政预算、税率、利率等等,都会对企业产生影响。国
外有许多企业也像对经济因素一样对这些因素进行预测,特别是一些跨国公司
更需要对有关**的政治动向进行预测。对企业来说,研究和分析**有关政
策法规,与政府机构加强密切的联系,增加对各项政治因素变化的预见性,对企
业的成功经营有着指导意义。
(2)经济预测。
在战略规划中,*早只对经济变量进行预测。**对一般经济因素,如社会购买力、物价指数、工资水平、生产率等进行预测,用以指导行业和企业的规划。行业和企业则对一些直接环境因素如销售量、市场占有率等进行预测。
计量经济模型是**或专门的经济研究机构常用的预测方法。它运用一系列复杂的回归方程构成经济环境的数学模型。以下几种为常用的定量预测方法:
趋势外推法。它假定未来是过去的延续。只要有足够的历史数据,作出趋势外推是容易的。其主要局限是它假设所有的有关变量之间的关系在未来仍保持不变,如果这个假设不存在,则所作出的趋势推测就难以置信。
时间序列法。它同样以过去作为预测未来的起点,即以历史数据为基础,试图把长期性、季节性和周期性的趋势结合在一起加以区分。时间序列方法包括指数平滑法,比较简单易行,而且具有一定的精度。但它也有假设各种因素相对关系不变的局限,并带有某种主观判断的成分。
判断法。它在历史数据不具备或不完备时是有用的。它把与客户有经常接触的销售人员的意见集中起来作出判断,让营销、生产、财务等各方面的负责人共同来作出估计。
因果分析法。它在变量之间有已知的特定关系时很有用;如果一个经济变量的变化是企业某种产品需求量未来变化的主要标志,则可构成一个因果关系模型来进行预测。
(3)社会预测。
人口、教育、社会福利等社会问题的发展变化都会对企业产生影响。因此,有深远影响的社会因素的预测也就显得重要。社会预测是非常复杂的,常用的方法有趋势外推法、时间序列法和判断法,*为常用的是前景分析法。
前景分析是综合其他预测的客观计算和主观判断的内容,对未来发展作定性的描述。前景描述一般包括以下各点:1)全面地概括所要研究的社会环境问题的背景,针对所要研究的社会环境问题中的一些重要趋势,选出对这些趋势有重要影响的主要指标,并探究与之有关的重要未来事件。2)分析每种趋势在过去历史发展中的因果关系,至少就三种状况(*不利、*可能和*有利的状况)对每个指标作出预测。3)着眼描述未来的情景,并说明那时的条件以及那些条件将如何形成。
这种分析方法的目的在于帮助决策者对某种社会趋势发展的各种可能性有所准备,以便于采取权变的方案和措施。
(4)技术预测。
掌握技术进步的动向会给企业从技术变动中带来好处。上面提到的预测方法,除计量经济模型以外,都可用于技术预测。但由于所能取得的有关技术变革的信息具有很大的不确定性,前景分析法会更适用一些。
此外,头脑风暴法和德尔菲法也是在技术预测中常用的两种方法。头脑风暴法是在一组人之间自由地、不受限制地发表意见和作出预测,鼓励创造性的思维,直到后期再对其中较好的一些想法作出评估。德尔菲法是对专家进行书面调查,采用无记名的形式相互交换专家们的意见,经过若干轮交换直到意见比较集中。
预测工作的对象是不确定的未来,它既需要系统的信息,还要求具有运用多种预测技术的能力。除了要识别哪些因素值得预测外,在应用于战略规划时还要求对风险和机会有敏锐的主观判断能力。预测方法的选择取决于预测对象的性质、可能取得的信息的数量、质量要求的精度、预测的时限和预测人员的素质等因素。这些因素共同作用的结果往往导致把定性和定量方法结合起来运用,以提高预测所得*后结果的精度。
2.2 经营方向的确立
2.2.1 确立经营方向的意义 。
新创办一个企业,或对一个原有的企业作重大的调整时,首要的任务就是规定企业的基本目的、性质和经营指导思想,也即确定企业的经营方向或企业的使命。企业经营方向的陈述应是战略规划中*公开的部分,它是一种综合和广泛的意向说明,内容一般包括:企业的经营范围及市场和技术的范围,企业的生存、发展和盈利的程度,企业遵循的哲学思想,企业的社会责任和形象,企业的自我意识等等。一个企业不一定在其成文的经营方向中阐明上述的全部内容,但在企业内部,特别在经理人员中,对这些问题应有一个统一的认识,以便指导企业的全部生产经营活动。
经营方向的选择是一个企业制定战略的核心问题。经营方向的选择正确与否,直接关系到企业今后发展的前途命运。特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争的主要方面的国际背景下,公司和企业成为竞争的主体,企业经营方向的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。只有明确企业的经营方向,才能据以确定经营目标,制定经营战略。
规定经营方向对企业具有以下的作用:保证企业内部成员对企业的生产经营认识一致,便于协同行动;为资源的调配使用提供基础和标准;形成企业员工的共同语言和企业文化;指导企业确定经营目标和制定经营战略,并具体化为各项工作任务。
2.2.2 企业的经营范围
经营方向的首要内容是企业的经营范围,即从事何种产品(服务)的生产,面向哪些主要市场,采用何种技术。经营范围不宜太广也不宜过窄,一经确定,则要在相当长的时期内保持稳定。
2.2.3 企业哲学
企业哲学也称为企业宗旨或指导思想,它反映了企业的信念、价值观等。一般地说,企业都有各自的指导思想,有的着重于对员工的吸引力;有的着重于对消费者的吸引力;有的则着重于对股东的吸引力。明确的指导思想对企业的经营决策和经营活动有重要的作用。
2.2.4 企业的生存、发展和盈利
企业的经营方向必须阐明其在企业的生存、发展和盈利上的观点,亦即如何通过盈利求得成长,从而保证企业的旺盛生命力,在竞争的环境中生存发展。
企业的生存、盈利和发展三者是相互依存的。企业必须首先生存,如无力生存,那一切都无从谈起。盈利对一个企业来讲永远是重要的。而企业的发展则依赖于其盈利程度。发展可以有多种表现形式,市场占有率的提高,市场的扩大,产品产量和品种的增多,技术进步等等,都是企业发展的表现。但这三者之间也会有矛盾,如追求近期的盈利或许会威胁今后的生存,雄心勃勃的发展目标所带来的风险或许会影响盈利以致威胁企业的生存。因此,如何处理三者关系成为企业经营方向的一个重要组成部分。
……

总序
第1章 导论
1.1 战略的起源和定义
1.2 战略管理理论的演变历程与*新进展
1.3 战略管理的内容和层次
1.4 战略性思维和战略管理者
1.5 战略管理的基本模式
本章小结
复习与思考
案例分析
第2章 企业经营战略的三维关联分析
2.1 企业外部环境的分析
2.2 经营方向的确立
2.3 内部实力评估
2.4 企业经营战略的三维关联分析
本章小结
复习与思考
案例分析
第3章 资源、潜能与竞争力
3.1 企业内部分析的重要性
3.2 资源与潜能
3.3 竞争力的建立
本章小结
复习与思考
案例分析
第4章 企业的使命与目标
4.1 企业使命的形成
4.2 企业经营目标和目标体系
4.3 企业目标的制定
本章小结
复习与思考
案例分析
第5章 战略管理的分析工具
5.1 生命周期分析
5.2 经验曲线分析工具
5.3 市场增长与市场份额矩阵
5.4 行业吸引力和企业竞争能力矩阵
5.5 战略评价和选择
本章小结
复习与思考
案例分析
第6章 企业的基本经营战略
6.1 企业总体战略态势类别
6.2 基本经营战略的分类
6.3 基本经营战略的选择
本章小结
复习与思考
案例分析
第7章 行业结构与竞争战略
7.1 市场经济的本质
7.2 行业结构与竞争强度
7.3 一般竞争战略及业内竞争体现
7.4 行业结构的优化策略
本章小结
复习与思考
案例分析
第8章 职能层战略与竞争优势
8.1 价值链的结构
8.2 企业营销战略
8.3 人力资源开发管理战略
8.4 生产发展战略
8.5 技术开发和研究战略
本章小结
复习与思考
案例分析
第9章 行业演变过程中的战略选择
9.1 行业演变过程与趋势
9.2 行业演变与企业战略选择
9.3 全球性行业中的战略选择
本章小结
复习与思考
案例分析
第10章 企业的发展与竞争共存
10.1 企业发展的生命周期理论
10.2 企业发展的模型分析
10.3 企业集群
10.4 企业的动态竞争
本章小结
复习与思考
案例分析
第11章 企业核心能力战略
11.1 核心能力概述
11.2 核心能力的实质:内外知识资本“轮轴”
11.3 核心能力判断标准:特征参量“罗盘”
11.4 知识资本与核心能力的“整合矩阵”
11.5 吸收能力概述
11.6 吸收能力的影响因素
11.7 吸收能力与核心能力
本章小结
复习与思考
案例分析
第12章 战略联盟
12.1 战略联盟概述
12.2 战略联盟中的竞争与合作
12.3 战略联盟与交易费用的节约
12.4 战略联盟与企业资源共享、核心能力互补
12.5 战略联盟与企业知识转移
本章小结
复习与思考
案例分析
第13章 战略实施
13.1 战略实施概述
13.2 战略实施中的组织设计问题
13.3 战略实施中的人力资源问题
13.4 战略实施中的生产问题
13.5 战略实施中的营销整合
13.6 战略实施中的财务问题
13.7 战略实施中的研发问题
本章小结
复习与思考
案例分析
第14章 战略评价与控制
14.1 一般控制结构
14.2 战略评价
14.3 价值评估与战略评价
14.4 战略控制模式
本章小结
复习与思考
案例分析
后记