未来10年,经济增速整体放缓,市场环境由大众化消费向小众化市场转变,这种外部环境与内部环境的悄然改变,决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。然而,由于缺乏顶层设计,企业发展方向不明、经营战略缺失,导致转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。作者明确指出,中国企业唯有注重顶层设计,在对未来趋势前瞻性预判的基础上,进行系统性、体系化的战略规划,并把战略和利益分配挂钩,把战略与管理部门职能转变挂钩,把战略与企业文化再造挂钩,才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。
作者结合自身多年国际化经理人的职业经历,以及为众多知名企业“把脉开方”的咨询管理经验,结合顶层设计的三要素:动力、能力、方法论,提出企业转型的四个层面即企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型,为中国企业如何成功转型升级提供了确切的路径,同时为高层管理者如何领导企业走向未来给出了颇具特色的意见。
赢在顶层设计-决胜未来的中国企业转型.升级和再造之路_高建华_北京大学出版社_

第1章 危机:中国企业的顶层设计严重缺失
过去十多年,我先后帮助几十家**的中国企业做管理咨询,感受*深的一点就是面对复杂的企业经营管理难题,很多人往往把关注点放在一个点上,急于解决*迫切的问题,结果陷入头疼医头脚疼医脚的困境。哪个问题相对严重了,着急了,就花时间、下功夫去解决,但是效果往往并不理想,好像问题总也解决不完,按下葫芦起来瓢,结果老板们是一年到头疲于奔命,始终处于“救火”的状态,转了一圈似乎又回到了原点。
为什么会这样呢?其实,企业经营管理中所涉及的问题是一个系统工程,如果不从“治本”的角度去系统思考,就会事倍功半,原地打转,解决了一个老问题,又导致一个新问题发生。
经过30年的高速发展,很多中国企业都已经完成了资本的原始积累,到了发力腾飞的阶段,但是能否飞起来,取决于是否有腾飞的翅膀。在我看来转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀,到国际市场上去翱翔,去征服世界。但是转型不能停留在口头上,必须落实到行动上,仅有美好的愿望是不够的,必须清楚地知道转型都涉及哪些方面?
如果“顶层设计”严重缺失,企业就没有可以操作的方法论,就只能是“摸着石头过河”,走一步看一步,不断地试错,错失良机,而很多美好的愿望都可能停留在纸面上。在我看来,不管什么样的企业,要想彻底解决问题,都要把握好解决问题的三个核心要素:动力,能力,方法论。
一、对环境变化不敏感,缺乏危机意识
十几年前,一本《谁动了我的奶酪》曾经在世界流行,成为**畅销书,可惜那本书流行的时机不对,那时候整个世界经济一派繁荣,没有人担心自己的奶酪真的会不见了。十几年过去了,柯达的奶酪不见了,摩托罗拉和诺基亚的奶酪不见了,惠普的奶酪也正在面临挑战。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路?这是值得中国的企业家和**经理人思考和警醒的一个严肃话题,我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话,以为这些挑战离我们很远,要知道这些问题早晚有**也会发生在中国企业身上,只是有一个“时间差”而已。
我坚信美国的今天就是中国的明天,中国与美国之间的差距在缩小,发生问题的时间差也在缩短。当初我们曾经嘲笑过美国的“黄、赌、毒”,以为我们不会受侵蚀,可是随着改���开放的深入,好的坏的,苍蝇蚊子都进来了,现在这些问题我们并不比美国好多少,有些方面甚至更严重。其实,出现问题并不可怕,可怕的是人们对问题视而不见,或者认为别人的问题与自己无关,要知道企业发展到一定程度,就会发生那个阶段所特有的问题,这里面是有其必然性的,是绕不过去的,所以我们必须有充足的思想准备。
1.越成功的企业,往往越固执
奶酪为什么会不见了呢?因为没有预见到环境的变化,缺乏危机意识,躺在成功上睡大觉,结果必然是“温水煮青蛙”,等到感知到威胁的时候往往已经晚了,这是一种正常的“异化”,属于自然规律,否则怎么可能长江后浪推前浪。
换句话说,一个企业越成功,往往就越固执,就不愿意改变自己,结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功,很难把自己“归零”,很难客观地、理智地看待市场的变化,看待自己的问题,看待未来的趋势。往更深层次去探究,这个问题源自中国人没有信仰,没有反省的时间和场合,不会去忏悔,不会去检讨自己,所以很容易在错误的道路上越走越远。
我相信大家都认同“失败乃成功之母”这个概念,但是却很少有人认同“成功乃失败之父”。前者是因为失败而反思,所以有积极意义,后者是因为成功而骄傲,所以有消极影响。为什么中国人常说“富不过三代”,因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神,在衣食无忧的优越环境中长大,其工作动力会下降。另外,坐天下本身就比打天下更难,所以不转型的话,就很难超越**代。等到了第三代的时候,热情和奋斗精神已经消耗贻尽,企业内部的各种矛盾也积累到一定程度了,一旦处理不当,企业帝国就会轰然倒下。

所以说,一个企业要想实现可持续发展,就要有经常“归零”的心态,要敢于“革自己的命”,即勇于否定自己过去的成功,唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的,那么过去那一套就是可行的,如果环境是不断变化的,那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地做出调整,与时俱进,否则就可能走向衰败。
俗话说,不进则退。要想把握住未来,就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。我坚信一个企业也好,一个人也好,聪明与否其实取决于能够看多远,看得越远,准备时间就越充分,就能更好地把握未来的机遇。其实,市场环境的演变是大势所趋,是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业**能做的就是认识到这种趋势,及时对经营模式进行调整,对管理体系进行升级,这样才能掌握主动权和主导权。
2.管理者忙于低头拉车,忘了抬头看路
过去这些年,很多企业都在谈论“变革管理”,大家都相信“**不变的就是变”。但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场,很多企业家和经理人感到很茫然。虽然知道要变,不变不行,可是却不知道往哪个方向去变,如何去变。作为企业的管理者,我们每天要面对很多事先没有想到的各种大大小小的“突发事件”,所以各级管理者不得不把大量的时间用于“救火”,总是感到很疲惫。
其实,聪明能干的管理者**不是那些整天低头拉车的人,而是善于借力的人,甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人“懒”,他们才会想出“懒办法”、“巧办法”,从而以小博大,用*低的成本和代价达到理想的效果。
可以说,一个人在工作中管理的变量越多,压力就会越大。而要想释放工作压力,就要从减少变量入手,把一些看似没有规律、没有头绪的变量,转换成相对不变的常量。当然,如果企业家或经理人能借助外脑的力量去减少变量,则可以达到事半功倍的效果,因为“术业有专攻,行行出状元”,市场经济讲究的是交换,而不是什么事都自己做。
每个企业,每个人的能力都是有限的,一个人要想出类拔萃,就要把关注点放在自己擅长的领域,去不断发扬光大自己的优势,而在其他方面只要会“借力”就行了,不要指望自己什么都会。所以越是成功的企业家往往越不是某些方面的专家,因为他们不是专家型的,所以就善于借力,他们会把专业化的工作交给专业化的人士去做,自己的工作**就是整合资源,做一个刘备式的人物,创造环境去吸引诸葛亮,赵子龙,关羽,张飞这样的专业人才。
3. 固守抄袭、模仿模式,扼杀了创新的萌动
中国市场从大众化转向小众化,是未来十年的大趋势。这是市场经济从“初级阶段”进入“中级阶段”的标志,而推动社会往小众化市场转变的原动力有两个:一是中产**的不断扩大;二是“80后”逐渐进入主流消费群体,成为一支不可忽视的力量。对于中国企业来说,不管是营销体系还是研发设计体系,都要随之改变,从过去关注温饱层和小康型消费者逐渐转变到关注中产**消费者,否则就很容易被淘汰出局,过去一直在享受的奶酪就会不见了。
可以说,小众化市场对于广大的中小企业来说,是天赐良机,也是改革开放30多年来的第二个大机遇。谁能把握住小众化市场的精髓,谁能及早做好准备,把握先机,谁就是未来市场上的佼佼者。面对小众化市场的出现,企业的市场营销体系必须做出重大转变,以适应小众化市场的需要。
?从产品的角度看,过去是生产大众化的商品,不同的企业生产相同或类似的同质化商品,决定胜负的关键是看哪家企业的成本低;
?从定价的角度看,过去是一味的低价策略,中国制造成了低档产品的代名词,绝大多数中国品牌都陷入低端定位的误区,无法走向世界;
?从宣传与沟通的角度看,过去是地毯式轰炸,只要在电视台大做广告,敢忽悠,敢炒作,敢赌博,生意自然就来了,品牌自然就起来了,因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告;
?从渠道的角度看,过去是比哪家企业的渠道数量多,只要有足够的地域覆盖,有足够的店面,就自然成为知名品牌,所以才有“渠道为王”这一说。
但是,随着小众化市场的出现,企业过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵,因为环境变了,主流消费群体变了。过去是大众化的商品,将来是差异化的产品;过去消费者是价格导向,未来消费者是价值导向,不再是什么便宜买什么;过去企业在策划人的影响下,总是假定消费者无知,可以随便忽悠,未来一定是面对理性的中产**消费者,必须以理服人,通过体验营销让消费者自己说服自己;过去是粗狂式地跑马圈地建渠道,未来是精耕细作上台阶,提高单店的亩产,提高单店的效益,让每一个店铺会说话。
俗话说:没有远虑,必有近忧。如果中国企业不能预见到市场上将会发生哪些革命性的变革,危机意识与主动转型就无从谈起,只能是被动应对。很多人都认为预见未来是遥不可及的,好像计划赶不上变化,或者认为自己没有那种前瞻性,根本做不来。其实,改革开放30多年来,我们一直沿着抄袭,模仿,跟随的模式惯性发展,尽管取得了令人瞩目的成就,但是这种惯性思维也阻止了中国企业的成熟,更无法走向世界,征服世界。
可以说,中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟,一是立足中国,把企业做大做强,二是从抄袭到超越,能够像当年的日本企业和近年的韩国企业那样,全方位超越欧美企业。而要真正做到这一点,有一个前提条件,那就是必须用科学的方法论预知未来,知道未来某个行业,某个产业的走向和发展趋势,从而始终站在潮头,**消费,而不是一直跟在别人后面走。
4. 视线之外的危险:iTV必将再次改变产业格局

当中国市场刚刚开始从大众化消费转向小众化消费的时候,欧美发达**的企业已经悄然进入到了下一个阶段,那就是推动整个社会从小众化消费转向个性化消费,而领头羊就是苹果公司。我相信等到苹果的iTV问世的时候,大家就会耳目一新,明白到底什么是个性化消费,到那时现有的电视机制造企业和传统的电视台都会受到冲击,苹果必将带动整个世界从小众化消费走向个性化消费,再一次推动整个产业的转型和升级。
其实,苹果的战略是很清晰的,过去二三十年都在做同一件事,那就是打造一个健康的“生物链”,也就是国人们常说的“产业链”,是一个“生态系统”的概念,这才是苹果的核心竞争力。这一点国人通过iPhone、 iPad、iTunes,App Store已经感受到了其魅力和威力,就算你把它解刨透了,也拿苹果没办法,这才是真正意义上的竞争优势,即靠“生物链”来制胜,达到不战而胜的境界。
伴随着苹果一起成长的软件开发商,得益于苹果公司的开发商支持部门,使得一些小公司也能在苹果平台上开发软件,只要你有好的创意就行。这是一个典型的“双边市场”,即苹果平台上的软件越丰富,客户利益就越大,买苹果的人就越多;而买的人越多,软件开发商的利益就越大,就会吸引更多的软件开发商加入,从而形成互动,交错上升。
纵观中国的电视机制造企业,很少有企业从产业链的角度看问题,尽管大家已经意识到了智能电视机是未来的趋势,开始研制智能电视机,却没有把个性化消费当做主题,还没有实现内容提供商,播出机构和设备提供商的整合。
苹果的iTV将会是什么样呢?没有人能完全猜得出来,但是循着苹果产品创新的轨迹和思维模式,我们不妨大胆地猜测一下,也许能给大家一些启发,猜错了也请大家原谅。其实,早在1998年出版我的**套培训光盘“市场营销与可持续发展”时我就曾经谈过这个话题,那就是“寻找产品创新的源泉”,任何一个改变世界的好产品都是按照这个思路去开发的。
我们不妨问问自己:现在的电视机存在什么问题?我们每天看电视的时候有什么不满意的地方?简单说来至少有很多显而易见的不足:
一是做不到想看什么就看什么,依赖于电视台播出什么才能看什么,所以是被动地接受,而不是主动地寻找;
二是做不到用户定制,无法根据用户的年龄,爱好,健康状况,生活习惯等要素得到相应的个性化节目和服务;
三是清晰度不够高,就算是全高清的1080P,也跟去电影院看电影有很大的差距,视听效果欠佳。
除了看电视之外,如果是玩游戏,同样有不满意的地方,就拿微软的体感游戏来说吧,目前采用光盘或者硬盘作为媒体,体感游戏的反应速度还有点慢。我相信苹果也会针对这个问题有所突破,一方面利用App商店或iTunes下载软件,用户可以得到物美价廉的软件,另一方面会采用更先进的互动模式。除此之外,还有很多其他问题,大家不妨想一想,拉出一份清单来,找到了这些不满和困惑就等于找到了产品创新的源泉。
也许苹果的iTV诞生后,会给整个电视产业和互联网游戏、视频等领域带来革命性的变化:
?传统的制播分离模式也许会被打破,人们想看什么就可以看到;
?观看电视的费用低廉,同时不被烦人的广告骚扰;
?也许苹果的iTV会成为知识管理的平台,人们把自己的有关信息输入进去之后,可以按照个人的特殊需要得到想看的节目,比如有某一种疾病的人不能吃什么,应该吃什么?比如鱼香肉丝怎么做?孩子出现某些症状怎么办?后台的知识管理系统会根据每一个用户的需求进行加工处理,从而给出*接近的答案,那样的节目也许是很多人梦寐以求的;
?另外,苹果的iTV分辨率也许会远远超越现有的1080P标准,从而对蓝光体系造成冲击,再一次拉高人们的期望值和客户体验。
可以说,个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模订制”,也可以称为是“个性化订制”,“一对一营销”,即对企业来讲是批量制造,而对每一个消费者而言是订制,这样就解决了大规模生产与个性化的矛盾。
现在互联网上面的信息鱼龙混杂,可信度有问题,针对性不强,就算找到了答案人们也不敢轻易相信,不知道哪些网站能相信,换句话说还没有形成类似“支付宝”那样的从事知识管理的中介机构和保障机构,能够撮合互不相信的两方进行交易。
说到知识管理,很多人也许很陌生,记得2002年我在北京大学光华管理学院的“华商名人堂”上担任主讲嘉宾时,曾经讲过这样一番话:15年之后,知识管理这个岗位,会成为很多企业*重要的岗位。因为我相信中国企业早晚有**会实现从中国制造到中国创造的转型,唯有完成这个历史使命,中国企业才能跻身于**跨国公司的行列。
据我所知,当今世界*伟大的IT企业无一例外都在投入巨资从事知识管理方面的研究,而中国企业到目前为止,还没有听说哪些大型IT企业正在做这方面的长远规划和产品研发。我坚信,未来世界一定是大的越来越大,小的越来越小,换句话说大家观看影视剧、玩游戏的屏幕会越来越大,而沟通用的工具会越来越小,两者可以实现互联互通。未来的大趋势一定是移动互联和大屏幕显示,即电脑的尺寸逐渐缩小,而显示器的尺寸逐渐变大,小的电脑连上大的显示器就做到了“鱼与熊掌可以兼得”。
其实,苹果真正厉害的是iTunes平台,App商店,以及iCloud云服务,这是苹果与诺基亚和其他手机制造企业*大的不同。我坚信未来是一个基于客户价值而跨界整合的时代,跨界整合与中国人熟悉的多元化经营完全不同。在中国,很多做食品的企业去做服装,做电器的企业去做房地产,类似的例子比比皆是,都是多元化经营,因为哪个行业的利润率高,人们就去哪个行业,但是不同的产品和服务之间却没有交集,没有互动,无法形成产业链,到头来企业就变成了大杂烩式的集团公司,没有了定位。
十几年前,我曾经给《销售与市场》写过一篇文章,谈的是“平台制胜时代”,我相信**的企业一定是搭台唱戏,筑巢引凤,调动全社会的资源为自己服务,谁会整合社会资源,谁就能成功。
既然预见未来如此重要,那么如何才能做到呢?方法很简单,那就是顶层设计--战略规划和商业模式设计。换句话说,战略规划是从过去看现在,从现在看未来。因为:昨日之选择,**之结果;**之选择,明日之结果。战略规划就是预见未来,看清未来,把所有可能的变化预测出来,就像战争之前的沙盘演练和电脑兵棋推演一样,要考虑到各种可能的变化,预见到视线之外的潜在危险。
所以说,一个企业要想取得长久的成功,就要在产业链上做文章,通过多年的不懈努力,打造一个令竞争者难以抄袭、模仿和跟进的产业链,唯有这样才能保持领先地位,拥有核心竞争力。

自序
第1章 危机:中国企业的顶层设计严重缺失
一、对环境变化不敏感,缺乏危机意识
1.越成功的企业,往往越固执
2.管理者忙于低头拉车,忘了抬头看路
3. 固守抄袭、模仿模式,扼杀了创新的萌动
4. 视线之外的危险:iTV必将再次改变产业格局
二、顶层设计缺失导致企业战略模糊
1.误把“想法”和“梦想”当战略
2.企业战略缺失的4大表象
3.很多人都习惯于“从前往后看”
三、顶层设计不到位导致公司转型失败
1.转型失败的企业有8大共性
2.公司转型过程中普遍存在的两个思维误区
3.把握不好企业发展的“火候”是不行的
第2章 出路:注重顶层设计,实现企业转型升级
一、什么是顶层设计
1.顶层设计,就是系统规划
2.顶层设计的六个宏观要素
二、把握企业成功转型的基本逻辑
1.打造智慧型企业:企业转型的**目标
2.企业转型是有先后顺序的
3.企业家转型是公司转型的源动力
4.树立员工利益至上的企业理念
5.没有满意的员工,就没有满意的客户
第3章 起点:企业转型从企业家转型入手
一、高瞻远瞩:未来10年的经济环境
1.经济总体增速放缓已成必然
2.市场正从商品经济转向产品经济
3.小众化消费时代已经来临
4.中产**将成为主流消费群体
5.低成本战略将难以为继
6.企业员工将以80后、90后为主体
二、企业家转型的10个方面
1. 指导思想:从“后知后觉”到“先知先觉”
2. 经营理念:从“利己主义”到“利他主义”
3. 经营模式:从“摸着石头过河”到“借力腾飞”
4. 经营策略:从“微利经营”到“厚利经营”
5. 企业追求:从“股东利益*大化”到“员工利益*大化”
6. 领导风格:从“军事化管理”到“人性化管理”
7. 决策机制:从“感性决策”到“系统化思考”
8.管理模式:从“粗放式管理”到“精细化管理”
9.关注**:从“看得见的成本”到“看不见的成本”
10. 工作模式:从做“应用题”到做“选择题”
第4章 核心:战略转型是企业转型的关键
一、战略转型到底意味着什么?
1.确保领先竞争对手半步
2.找到新的“业绩增长点”
3.设计创新的商业模式
4.重塑品牌定位和价值诉求
5.要想提高利润,首先提高成本
二、战略规划:清晰定位,系统制胜
1.战略规划的“四项基本原则”
2.战略规划是一套内外沟通的文件
3.战略规划以提高组织智商为目的
4.组织架构必须为战略目标服务
三、中国企业战略转型的7种途径
1.延伸式转型:按照T型发展模式,找准支点,进行延伸
2.多元化转型:从单一业务转向其他行业或领域
3.聚焦式转型:从大而全、小而全,转化为大而专、小而专
4.兼并式转型:通过兼并其他企业提高竞争力
5.升级式转型:从低端产品为主转向中高端产品为主
6.差异化转型:从大众化产品转向小众化产品
7.特区式转型:通过试验田来降低整体转型的风险
四、企业战略转型成功的两大标志
1.化解根本性的矛盾,鱼与熊掌可以兼得
2.真正理解分配才是**生产力
第5章 配套:企业转型需要管理体系的全面升级
一、管理升级必须落实到各个职能部门
1.人力资源部门
2.财务部门
3.采购部门
4.研发部门
5生产部门
6.销售部门
7.市场部门
8.质量部门
二、用系统的员工培训体系为转型做支撑
1.警惕“浅思维”培训误导员工心态
2.健全适合企业特征的培训体系
第6章 沉淀:文化转型,打造智慧型企业
一、变口号文化为行为文化
1. 理解企业文化的内涵
2. 把理念落实到行为,才是文化
二、创建激发员工创新热情的宽松环境
1. 创新必须有高额的回报
2. 员工迫切需要的是“跨界学习”
3. 从压力式管理到动力式管理
三、努力摆脱官场文化的深刻影响
1.不搞“一把手”政治
2.“执行力”,不等于高压政策
3.淡化“权力意识”
4.避免短期机会导向
5.凡事不能“一刀切”
6.允许员工犯错,但不允许撒谎
7.反对口号文化,根除空谈弊病
附录 企业短板诊断工具——经营管理水平测试系统

10年战略思路与实践结晶,实战管理专家高建华*新力作!
江南春、孙先红、孙振耀等联名**!
《赢在顶层设计:决胜未来的中国企业转型、升级与再造之路》:这是**部系统讲述企业“顶层设计”理念方法的管理力作——从转型升级角度,为企业家、管理者讲述“顶层设计”这一系统性方法论的内涵和要义,迎合继习近平同志提出这一新词之后,众多政府官员、企业老板、研究学者的普遍关注的需求。市场需求强烈,时机难得。
此书是一部国际化经理人和管理咨询界高手的心智结晶——高建华作为国内实战派管理专家、原惠普****知识官,他结合十余年管理咨询实践,从系统制胜角度提出全新的转型升级的成功逻辑,为当今中国企业变革提供了清晰的路线图,观点新颖、切合实际,企业家、高层决策者与执行者必读!