发现人才、留住人才和培养人才,在*棘手的商业挑战中起着举足轻重的作用。尽管大多数公司对这个问题已经有所认识,但他们仍然要么依靠外部招聘,要么依靠传统的继任计划来解决相应的人才问题,这两种模式都是为了适应可预测的商业环境,而这种环境现在已经不复存在。
在《沃顿商学院*受欢迎的人才管理课》中,作者用全新的视角研究人才管理问题来解决这些挑战。参照***的供应链管理,就如下四方面做了精彩介绍:
(1)如何平衡内部人才培养和从开放的劳动力市场购买人才?
(2)如何管理人才需求预测中的不确定性?
(3)如何使人才投资取得*大收益?
(4)如何通过创建使人才与岗位建立链接的内部招聘市场,吸取外部市场的优势? 沃顿商学院*受欢迎的人才管理课_[美]彼得·卡佩利_中信出版社_

人才管理的误区 人才管理(talent management)是指雇主从预测到满足其人力资本需 求的一个过程。对人才管理*常见的释义是让有适当技能的人才在适合的 工作岗位上工作。对任何组织来说,这都是基本的人才管理挑战。人才管 理往往关注管理和行政岗位,然而,对于那些任职要求高、难以轻易胜任 的工作岗位,人才管理同样不容忽视。
人才管理决策将影响一个组织的能力和*终的成功;从为该机���服务 的人员的角度来看,这些决策会决定他们职业发展的通道和步调。人才管 理实践还会给社会带来一定的影响。以第二次世界大战后出生的那一代为 例,终身雇佣模式给他们,乃至整个美国中产**的形成,提供了稳定的 经济基础。
对人才管理的失败的理解比对人才管理的概念本身的理解更容易。人 才管理的失败包括供求不匹配:一方面,拥有过多的雇员导致人员下岗和 重组;另一方面,缺少具有相应技能的人,将导致人才短缺。这样的不匹 配是雇主所面临的挑战之一。过去的那一代,尤其是一些大企业,似乎徘 徊在人才过剩和人才短缺之间。这种状况存在一定的问题。
人才管理实践,尤其是在美国,往往会步人两大误区。**种情况, 同时也是*常见的,就是不作为——不去尝试预测人才需求,也不制订计 划解决问题。时过境迁,人才管理过剩的局面已被打破,目前,依赖外部 招聘的反应性处理方法已经不合时宜。第二种情况在一些老企业中比较常 见,依赖自20世纪50年代以来复杂的预测和继任计划的官僚模式——这 种体制形成于企业可以高度预测的年代。由于这些模式的不确定性和高成 本,现阶段已经不再适用。本书讲述了不同于前两种模式的第三种模式, 它比**种模式风险性小,比第二种模式更具快速反应性。
/人才管理问题是如何产生的/ 许多观察家认为,人才管理实际上就是企业内部人力资源的开发机 制,但是目前企业里大多数空缺职位都是通过外部招聘的方式解决的。企 业内部的人才培养实践——比如高层管理人员的培训、人才培养任务的创 建、评估**的建立、高潜能项目的实施以及继任计划的贯彻——也都呈 现出新的理念。这些方法和其他一些看似新颖的雇员发展实践,例如业绩 等级评定体制、360度反馈项目、高层管理人员培训等,在20世纪50年 代是很常见的,然而现在除了在少数大公司,这些方法已经很少使用了, 在很多情况下甚至已被摈弃。
当然,不是说这些实践不能培养和发展人才,而是它们的成本太高 了。*昂贵的成本就是对人才需求的不可预测性的管理。20世纪70年代, 企业不能有效预测出经济不景气,而人才储备库在主观设定的企业繁荣发 展之下持续造就着人才,在此情况下,企业内部的人才发展陷于瘫痪状 态。人才供给过剩和白领工人下岗的政策,共同导致了企业组织重病缠 身。随之,1981年经济萧条的严峻状态引发白领职工下岗和终身雇佣制的 结束以及企业重组。企业重组削弱了人才培养计划并削减了人才培养部 门。令人费解的是,如果这时的首要任务是减少人才,那么为什么还要保 留旨在培养人才的项目呢? 此后,雇主开始转向外部劳动力市场,以寻找满足企业需求的人才。
这种外部招聘的办法在90年代初期大行其道,因为它在很大程度上利用了 下岗的人才。然而,随着经济的持续增长,从竞争对手那里招聘自己所需 的人才将导致内部员工的发展停滞。当员工外流到其他公司时,雇主又会 进一步降低人才培养的投资。
我曾经和一个在**器械公司任职的**执行官有过一次谈话,主题 是关于他的人力资源主管对人才管理培养项目的提议。当时他否决了那个 提议,他说:“当我们的竞争对手愿意为我们培养人才时,我们为什么还 要多此一举呢?”到了90年代中期,几乎任何一家大公司都坚持把自己的 人才目标定为从竞争对手那里挖掘人才并留住自己的人才,总的来说这是 不可能的。一些老企业仍然依靠以前大多数公司遵循的方式,持续投资培 养人才,因而被称为“学院派公司”——人才培养的基地。
但是,作为解决人才管理挑战的办法,外部招聘在20世纪90年代末 开始遇到其不可避免的局限。当时,美国历史上时间*长的经济扩张耗尽 了可利用的人才供应。大多数雇主开始认识到,即使他们能从外部招聘到 有经验的人选,也有可能后院失火,失去企业内部原有的有经验的人才。
他们挖来人才填补某些职位的空缺,结果自己的人才却流失到别的公司类 似的岗位上。
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1. 人才管理的误区
人才管理问题是如何产生的
人才管理的新思路
人才管理现状
人才管理的新框架
如何按需管理人才
**部分 传统的人才管理已经不合时宜
2. 人才管理的兴起
早期的人才管理
对管理人员的需求
企业发展及其对**管理人员的需求
从管理岗位到管理职业
不同的管理模式
通用电气职业模式和“组织人”模式的形成
人才管理更新的中断
严重的人才短缺
学习陆海空三军的管理经验
回到通用电气公司
20世纪50年代***的人才培养实践
潜能评价
职业和职业规划
“组织人”模式的遗训
3. 一个时代的终结
AT&T公司内部培养模式的滑坡
IBM公司内部人才培养模式的衰落
传统的人才管理模式的衰退
“组织人”模式是如何被新经济形势粉碎的
人才管理崩溃的证据
人才管理计划的结局
现在的人才管理
附录:人才管理的国际比较第二部分 人才管理的新模式
4. 内部培养与外部招聘决策
外部招聘的局限
人才清单带来的新问题
内部培养或外部招聘
关注供求不匹配的缺口问题
用实物期权管理人才风险
5. 人才需求中的不确定性
关注内部发展
预测挑战
从预测到行动
发展计划的设计
附录:为什么传统的继任计划已经不合时宜
6. 人才管理的****
内部人才发展的成本
降低发展成本
使内部培养价值*大化
附录:来着国外的发展模式
7. 管理内部人才市场,使人才与岗位匹配
市场模式的兴起
内部招聘网站模式的意义
提高内部人才市场效率
8. 有求**的人才模式的承诺与挑战
另辟蹊径思考人才问题
人才管理的挑战
展望未来
致谢

《沃顿商学院*受欢迎的人才管理课》借鉴供应链管理,从一个新颖的角度阐述了人才管理问题,指出了人才管理的基本挑战——确定需求,然后管理供应问题,使之与需求匹配。