对大多数公司领导来说,“团队”这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用,也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。如何去打造一个团队?怎样去处理团队中的冲突?又该如何进行团队沟通与激励?余世维老师将为您拨开迷雾,向您展现打造高绩效团队的不二法门!

**章 团队的概念
**节 什么是团队
团队的成功才是真正的成功在讲团队的概念之前,我们先看两个有关团队的案例。
中国联通浙江分公司
中国联通浙江分公司成立于1995年8月,到2002年的时候,在联通全国的各分公司中,它的通信业务收入名列第二、利润名列**。
丽水地处浙江的西南山区,经济相对落后,但丽水联通的用户市场份额及资产报酬率在浙江省内都名列前茅,2002年还率先在全省完成了CDMA手机的销售任务。浙江联通朱评总经理曾对丽水联通有过这样的评价:丽水联通是很出色的,年轻的党员在这个集体里有非常大的促进作用,这是一个非常好的团队。
丽水山多,给通信网络的建设带来了极大的不便。筹建之初,为了建设通信基站,从选址到签订征地协议一直到动工,丽水联通的员工几乎把丽水的山都走遍了。动工时,员工们自己扛着水泥杆上山,八个人**才能竖起一根杆。工作虽然很累,但是从来没有人叫苦。
丽水的工作成就中蕴涵着一种精神和文化。这种精神,就叫团队精神;这种文化,就叫团队文化。正是凭借着这种团队精神和文化,丽水联通的用户市场份额及资产报酬率在浙江省内都名列前茅。
案例 松下电器的团队精神
“经营之神”松下幸之助在1945年就提出:公司要发挥全体员工的勤奋精神。他不断地向员工灌输“全员经营”、“群智经营”的思想。
所谓“全员经营”、“群智经营”就是指松下电器的经营,靠的是集公司全体员工的智慧、体力以及公司资本于一体的综合力量。松下电器非常强调团队精神,为了打造坚强的团队,直到20世纪60年代,松下电器还在每年正月的某**,由松下幸之助带领全体员工��着头巾、身着武士上衣、挥舞着旗帜,把货物送出去。别小看了这个举动,在目送几百辆货车浩浩荡荡地驶出厂区的过程中,公司上上下下的每个人都会由衷地产生自豪感,为自己是这个团队的一员而感到骄傲,从而凝聚成一股力量,使公司在商业战场上成为战无不胜的战斗团队。
下者用己之力,中者用人之力,上者用人之智。松下电器的成功并不只是松下幸之助一个人的成功,因为单个人的力量总是有限的,团队合作对管理者的*终成功有着举足轻重的作用。
我们再来看看香港地区。香港地区曾长期沦为英国的殖民地,1997年才回到祖国的怀抱。我们不能忘记这段屈辱的历史,但同时也不可否认,英式教育影响了香港地区,在客观上,使香港地区的生产力得到了极大的提高。从20世纪60年代开始,香港地区经济和社会发展迅速,成为“亚洲四小龙”之一,是亚洲重要的金融、服务和航运**,并以“东方之珠”之称享誉世界。回归以后,它也是我国经济发展*为突出的一个地区。下面是近几年来香港地区的几个行业和领域在世界上的排名情况:
2006年,国泰航空在“全球十佳航空公司”评选活动中,位列第三;
香港港口,位列国际集装箱三大转运港口;
2001年4月,英国一家专门为航空公司及航空业进行独立调查的机构Skytrax Research,选出香港国际机场为“2001年全球*佳机场”;
香港半岛酒店,一直都被誉为世界*佳酒店之一;
从上述排名中,我们可以得出一个什么结论呢?
在香港地区,不管是航空公司还是海运公司,或者是机场、酒店,都做得相当好,原因是什么呢?我想,香港人做事一定在某些地方是值得我们学习的,不然它不会在这么多领域都能够名列前茅。我们可以简单地归纳一下,香港地区的众多企业在国际上能排名靠前,就说明它们各自的综合实力相当强、服务相当好,而要表现出**的实力和服务水平,没有一个高绩效的团队,是不可能做到的。
因此,一个**或地区拥有先进的生产力,或者一个公司在竞争中能够实力超群、脱颖而出,**是与一个高绩效的团队分不开的。
对于一个公司的***而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,即使个人得到了成功,往往也是变味的和苦涩的,长久下去对公司的发展是有害的。因此,***不能只顾自己勇往直前、孤军深入,而更应该带领手下共同前进,靠团队的力量来实现自己对事业的追求。
“团队”与“群体”的区分
说到“团队”,我们要与一个词语——“群体”,区分开来。在现实生活中,人们很容易将这两个概念混为一谈。虽然“群体”可以向“团队”过渡,但“团队”和“群体”有着根本性的区别。
在英文中,“团队”叫做“Team”,“群体”叫做“Group”。在中文中,“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织;而“群体”则是可能有着共同目的,但却缺乏协作性、没有凝聚力的人群。所以,不管是英文还是中文,这两个概念的内涵都相差甚远。
即使不从抽象的意义上来讲,我们也可以清晰地分辨出两者的差异。我们说到哪些人、哪个公司是一个团队时,一定是从内心认可它是有着高度的合作精神和集体战斗力的;而我们说到哪些人、哪个公司只是一个群体时,一定是没有把它想象成一个有核心、有凝聚力、有完全协作精神的组织。
所以,虽然这里没有解释什么是“团队精神”,但我们可以简单地这么说,团队是具有团队精神的一个组织,而群体是没有团队精神的一群人。
下面,我们来分析一下公司中会碰到的四种不同情况:
**种情况:工作中,主管总是习惯高高在上、发号施令,而员工则总是低眉顺眼、唯唯诺诺。这个组织是团队还是群体?
第二种情况:一个主管在外面开会或参加培训,中途总是要出去打电话,原因有两方面:一是公司的人老打他的手机,因为有事要找他拿主意,让他拍板、做决定;二是他自己对公司的事或部门的人不放心,不知道他不在的时候手下人能不能把事情做好、把任务执行好,所以要问明情况心里才踏实。
第三种情况:一个公司设有意见箱或建有网络论坛,上面的领导层提出战略和决策,下面的干部、员工有70%的人踊跃提出想法和意见,*终公司上层充分考虑了这些想法和意见。
第四种情况:在公司的垃圾桶旁边故意丢一个香蕉皮,或者在公司的洗手间故意扔一张纸,结果一个上午都过去了也没有人去捡。大家都认为,“这关我什么事啊,我又不是清洁工?”
上面四种情况,相信大家都能分辨得出哪一个是群体、哪一个是团队。前三种情况分别代表了三种领导方式,而第四种情况则可以检测出你的公司能否称得上是一个团队。我们具体分析一下。
**种情况:监督型领导。在这种领导方式下,公司里的组织**是群体。为什么呢?很明显,在这个组织中,领导是监督、命令型的,完全是一人当家做主的作风;而下面的员工则是顺从、听话型的,整个一副没有自我、缺乏主动性的模样。在这样的组织里,成员之间没有沟通、没有真正的向心力,所以也不会有高度的凝聚力、和协作力,*终不可能表现出整体的团队精神。
第二种情况。参与型领导。在这种领导方式下,领导不在,公司就缺了主心骨。在外面开会的领导开得不放心,在公司里面做事的人不知道该如何是好。这样的组织只能说是一个群体,因为它的成员没有自动自发地去工作,缺乏自主性。
第三种情况,团队型领导。公司做出的每一个重大决策,大家基本上都参与了,而且员工的想法、意见和建议都得到了尊重甚至是采纳,这就说明,这个组织是有团队意识、有团队作风的。在这样的组织里,大家群策群力,充分发挥个人存在的价值。
对于第四种情况,大家也可以在各自的公司里进行这样的实验,这实验能证明什么呢?如果跟上面提到的情况一样,那么你的组织就是一个群体,反之就是一个团队。这其实是一个观念问题,它可以反映出你的公司员工有没有协作精神——大家相互补位、互相支援。如果没有这种精神,员工就会互相认为别人的事情跟自己无关。这样的组织怎么能算得上是团队呢?
除了上面的例子,我们还可以举一反三,把身边相近的例子拿出来比较。比如,自己的公司像不像一个团队?是不是员工有事情的时候都打电话找你处理?公司70%的意见是不是从底下收集上来的?底下的人有没有自己的思考?
……

**章 团队的概念
**节 什么是团队
团队的成功才是真正的成功
案例:中国联通浙江分公司
案例:松下电器的团队精神
“团队”与“群体”的区分
案例:谁帮我捡书
第二节 团队的类型
顾问型团队
案例:亲自调研的总裁
伙伴型团队
案例:无处不在的***
教练型团队
案例:“球队教练”——罗兰·贝格
第二章 团队三要素
**节 团队的自主性
自主性的内涵
案例:这是你的船
自主性的重要性
案例:忙碌的日韩籍空姐
案例:发呆的餐厅服务员
自主性的三个因素
案例:升职以后
案例:冷漠的前台接待员
如何培养团队的自主性
案例:*后一杯水
第二节 团队的思考性
要善用思考性解决问题
案例:中国移动——我能!
案例:飞机起飞前的电话
案例:洗手台的位置
思考的关键在于发现并改善缺点
如何培养团队的思考性
案例:开动员工的脑筋
案例:跑来跑去的病人
案例:日本的竞争情报
案例:温馨的葬礼
第三节 团队的协作性
要重视内部客户服务
案例:中国北方天鹅航空公司的内部客户服务
如何构建团队的协作性
案例:华为技术有限公司的企业文化——狼的文化
案例:李总的两点要求
案例:韩国浦项钢铁公司的红杠
案例:坐在哪个位置
案例:扯别人后腿的同学
案例:都是奖章 惹的祸
案例:我们公司的薪酬体制
案例:适合顾客口味的菜
第三章 冲突和原则
**节 冲突与绩效
何谓冲突
案例:高楼应该盖在哪里
冲突与绩效的函数关系
案例:如何实施新策略
如何解决冲突
案例:调动前的个别沟通
案例:马皇后的药单
案例:伟大的修女特蕾莎
案例:英特尔的“吵架”功课
第二节 处理冲突的原则
处理冲突的取向
案例:“嫁出去的女儿泼出去的水”
案例:联想的“双核理论”
如何化解冲突
案例:怎样把宝马卖出去
案例:20岁的小伙子
第四章 停顿型组织和变动型组织
**节 停顿型组织
何谓停顿型组织
案例:蔺相如与廉颇
如何摆脱停顿型组织
案例:批公文的灵活方式
第二节 变动型组织
何谓变动型组织
如何建成变动型组织
案例:项目指挥的权力
案例:要不断地紧盯
案例:吴仪出访日本
案例:武侠小说作者的秘诀
第五章 打造高绩效团队
**节 团队的“冰山”理论
“冰山”理论带给我们的启示
案例:章 子怡的成功之处
团队“冰山”理论的组成
案例:纳得利的人格魅力
第二节 共识
共识的内涵
案例:朗讯的共识
X理论和Y理论
全方位管理的两条路线
案例:联想的杨元庆
案例:严厉的任正非
第三节 学习
团队精神是学出来的
家庭伦理教育
案例:朝鲜族的孩子
案例:不让座的孩子
学校纪律教育
案例:日本幼儿园的入学测试
案例:早稻田大学的上下级同学关系
企业规章 约束
案例:被拒之门外的IBM老板
案例:齐王的喜好
社会的秩序要求
案例:整齐划一的德国小区
第四节 企业文化
企业文化的内涵
案例:欧莱雅文化——以“美力”感动中国
企业文化的分层
案例:家居广告的创意
案例:苏浙汇餐厅的核心文化
第六章 团队激励
**节 什么是团队激励
以激励打造高绩效团队
案例:**执行官的亲笔信
团队激励的作用
案例:“望梅止渴”的故事
第二节 团队激励的基本步骤和方法
团队激励的基本步骤
案例:不要批评孩子的创意
案例:胡厂长的难题
团队激励的方法
案例:不能入账的1/10工资
案例:杰克·韦尔奇也犯错
案例:挑选壁纸
案例:不同的方式,不同的效果
案例:小马生病了
案例:小李的好提议
案例:美味的晚餐
第三节 团队激励的工具
团队激励的货币性工具
案例:亨达集团的“业绩工作制”
案例:我们公司的退休金制度
团队激励的非货币性工具
案例:德国拜耳
案例:IBM和诺贝尔物理奖
案例:加利福尼亚酒厂的氛围
案例:范·弗利辛根的用人理念
附录 工具表单
表一 团队凝聚力测试表
表二 企业核心文化与一般文化的特征表
表三 企业文化测评表
表四 工作紧急性分析表

作为管理培训方面的大家,余世维的课程借互联网快速传播,给那些原来对于管理知之甚少的人做了*好的管理启蒙。 ——《北大商业评论》 余世维老师上课好听,**听众精力集中。无人不愿听,余世维老师的课程密切联系我们企业的实际,有案例、有方法、有观念,便于记忆、利于行动,且有后续效益产生。因此,我们一再请余世维老师上课,总公司请,分公司也请。 ——柯达公司 余世维博士可谓见多识广,能用一个很小的案例来说明一个很大的道理。 ——联华超市股份有限公司副总经理施卫 余老师的每一次课程都带给我崭新的理念,都能使我在管理上找到自己的差距。企业要良性运转,观念的改变是必不可少的,但像余博士这样能扭转观念的大师却不多。 ——恒源祥集团行政总裁朱延杰 余世雄老师是我接触、了解的明星讲师中*有特色、*令人尊重、授课效果*好的一位,也是我们重复邀请*多的讲师。 ——原上海贝尔有限公司发展部经理沈延鹤 管理培训大师的*热门培训课程。如何才能使自己的组织成为高绩效团队?如何才能正确处理团队中的冲突?团队成员又需要怎样的激励?余世维博士将为您一一解答。