事实上，IBM之所以选择郭士纳，并非权宜之计，而是看中了他深厚的背景——
郭士纳是哈佛商学院工商管理硕士，毕业后进入**的麦肯锡管理咨询公司，并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司的总裁及董事长、美国运通公司总裁。
但是，这些资历并不能令人们的的担忧释怀。一个极其重要的原因是：郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。与当时微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫等“技术型企业**”相比，郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”，看起来的确令人不可思议。

书摘
烫手山芋
伯克和他的委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的**CEO搜猎行动。在搜猎委员会刚成立的时候，伯克就公开对外宣称：
“我们搜猎委员会的目标很明确，IBM新的领导人必须是一个经实践证明是有能力的领导人，一个通才和能驾驭变革的人。至于他是谁、来自何方?这些问题无关紧要，我们也没有任何偏见。”
而事实上，。IBM从来没有到外部寻找新领导人的传统。它认为，只有透彻了解公司的人才能管理好公司。所以选拔委员会把眼光首先集中到公司内部，希望有人能够挽救这家公司。但遗憾的是，内部没有适合要求的人选。在迫不得已的情况下，委员会把眼光转向了外部。
他们重新制定了新的标准，希望新的领导人是本行业声誉**的人物。这样做的理由是：只有这样的领导人才能让IBM摆脱困境。可是事实证明，要在外部寻找这样一个人选也是困难重重。IBM的危机几乎是个公开的秘密，没有人敢冒这个险，怕玷污自己来之不易的名声。
当时美国几乎所有的报章杂志都在大肆宣扬IBM所面临的悲惨境地，连华尔街和硅谷的计算机专家们也纷纷加入指手划脚的行列。那一时期的所有评论，使外界对：IBM已经“穷途末路”的事实深信不疑。
在这些评论中，除了先前我们谈到的那本畅销书《计算机大战》所持的悲观论调之外，《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔也出版了一本叙述IBM衰落的书。保罗·卡罗尔是IBM的**新闻报道者、他的“报料”显得举足轻重。在书中，卡罗尔大胆放言：“IBM能否起死回生，是一个非常严峻的问题。至少，它要达成这个目标，还有一段十分艰难的路程。有一点是可以肯定的：从此以后的IBM，不再是IT业的领路人了!”这几乎是一个盖棺定论的说法，产生的影响是可想而知的。
更有甚者，一向以审慎著称的《经济学家》杂志也以沉重的笔调，长篇累牍地报道了IBM的现状，并在文章中提出两个异常尖锐的问题：
一、在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌现小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司，能够在竞争环境中迅速应变吗?
二、IBM能从急剧下滑的计算机主机市场上转向从诸如计算机服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗?
《经济学家》自问自答，对这两个问题都做出了否定的答案，并将IBM的衰败上升到“**经济”的层面，他们说：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”
舆论的压力使IBM的总裁之职成了“烫手山芋”，也使
……

PART 1 谁来拯救IBM
1.��危的“蓝色巨人” 3
2 寻找“妙手神医” 15
3 郭士纳的“英雄本色” 28
PART 2 为IBM“止血”
1 在关注中上任 41
……

病危的“蓝色巨人” 发现症结所在四个关键性决策：纠正一切偏差，再造组织机构，改革薪酬制度，让服务产业化……看“饼干怪兽”独力担重责解密“技术白痴”如何让蓝色巨人重生。 书评
在IBM，我自认为做得*出我的事，就是我创建了IBM的领导团队。
——郭士纳
病危的“蓝色巨人”，发现症结所在，四个关键性决策，纠正一切偏差，再造组织机构，改革薪酬制度，让服务产业化……看“饼干怪兽”独力担重责，解密“技术白痴”如何让蓝色巨人重生。
■我按照原则而不是程序实施管理；
■行为趋附于市场；
■我是一个信奉质量，强有力的竞争战略与规则、团队合作，绩效工资 制和商业道德责任的人。
■动作应迅速。不要怕犯错罪，即便犯错误也应是由于我们动作太快而不是太慢。
■我不精通技术，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。